Caso Innoval

CASO INNOVAL

La Empresa Innovación Alimenticia (INNOVAL), líder en la producción y comercialización de productos de consumo masivo, comprendiendo que el uso de los sistemas de información es fundamental para el éxito de la empresa, decide embarcarse en un proyecto denominado SIGA (Sistema Integrado de Gestión Administrativa) que abarcaría los módulos de: i) Gestión de Personal, ii) Logística y iii) Finanzas (el cual incluye la contabilidad).

En la actualidad la empresa ya cuenta con sistemas de gestión de personal (planillas, escalafón y asistencia), Logística (almacén, control de inventarios y control patrimonial y un sistema contable, todos desarrollados en la herramienta Visual Fox y usando la base de datos Oracle.

Jorge Gonzales es el nuevo Gerente de Tecnologías de Información (GTI), él ha tenido una trayectoria exitosa en empresas de nuestro medio y ha sido convocado para llevar adelante la “transformación tecnológica” de la empresa. Su convocatoria era considerada necesaria por la empresa, debido a los “problemas históricos” (en materia de tecnologías de información), que la empresa atravesaba.

Carlos del Carpio, Contador General de la empresa, también se mostraba entusiasmado por los “nuevos aires” que se venían para abordar los problemas en los sistemas. Carlos, con más de 15 años en la empresa, había visto de cerca la evolución de la empresa, empezó como practicante y hoy en día posee una posición expectante en la organización. Carlos siempre fue uno de los más críticos de los sistemas y la información que se trabajaba en INNOVAL, aspectos que consideraba como “muy deficientes”.

Carlos en una presentación que tuvo ante los directivos resumió la problemática de los sistemas de la manera siguiente:

• Información desactualizada.

• Los reportes de los registros de ventas, registros de compras, conciliación bancaria, planillas, entre otros, no cuadraban con los reportes de totales ni con los archivos Excel que cada área manejaba por un tema de “seguridad”.

• Los procesos de cierres contables, cálculos de planillas y conciliaciones, requerían muchas personas para su procesamiento, “existiendo sistemas que deberían hacer ese trabajo de manera automática”.

• Mucha de la información que debería ser actualizada por los usuarios “dueños” de cada sistema, era actualizada solo por personal de la GTI, lo cual provocaba retrasos y dependencia hacia dicha área técnica.

• Los sistemas se “colgaban” sin motivo aparente y comunicarse con la GTI y lograr que solucionen el problema era una “odisea”.

• Problemas con la seguridad, se había comprobado que muchas personas usaban el usuario / clave de personal que ya no laboraba en la empresa y adicionalmente no había una “cultura de la seguridad”, ya que los usuarios compartían sus claves de acceso a los sistemas.

• El acceso a las páginas de internet no estaba restringido, lo cual motivaba que los trabajadores “pierdan tiempo” viendo videos y sus correos personales.

Alfredo Iribarren, el anterior gerente de la GTI, es un joven ingeniero de sistemas que antes de venir a INNOVAL había trabajado en un Banco local y llegó a INNOVAL, motivado por la idea de “construir un área de TI de cero”. A los seis meses de trabajo, renunció por su disconformidad con la administración de la empresa, lo cual le llevó a informar sobre los motivos de su renuncia:

• Escaso apoyo de la alta dirección para poder gestionar los proyectos de TI de manera “matricial”, de tal forma que se pueda comprometer a los mejores elementos de la organización en los proyectos de transformación tecnológica”. Esto se interpreta, como que las gerencias funcionales no estaban dispuestas a permitir que su personal trabaje a tiempo completo en las etapas de análisis y diseño de los sistemas a desarrollar.

• Poca cultura informática del personal de la empresa, los cuales desconocían el manejo del software, herramientas de ofimática y no se preocupaban por mantener actualizada la información en sus sistemas.

• Procesos no definidos, pese a la existencia de una “Gerencia de Procesos”

• Alta resistencia al cambio por parte de los trabajadores de la empresa, los cuales veían a la tecnología como un riesgo que les podría hacer perder sus empleos.

• Número excesivo de personal en la GTI (50 personas), muchos de los cuales era personal antiguo en la empresa, con poca predisposición para asumir retos y desactualizados en tecnología moderna de TI.

Por otro lado, la alta dirección consideraba que Alfredo debería haber llevado adelante los proyectos sin quejarse tanto, con sus propios recursos y sin afectar el trabajo diario en la empresa, además según ellos, era la GTI quien debería “definir” los procesos de la empresa y luego automatizarlos,

Jorge Gonzáles asumió el cargo de gerente de la GTI y su primera labor consistió en hacer un diagnóstico de la gerencia, recogiendo mucha de la problemática encontrada por Carlos (el contador), luego de un mes de trabajo, ya tiene una visión más clara de la organización y como parte de su plan de trabajo para desarrollar el nuevo sistema SIGA, plasmó en un documento, las siguientes ideas a la alta dirección:

• La necesidad de que antes de desarrollar sistemas, era requisito indispensable que los procesos hayan sido definidos, ésta sería básicamente una labor de los usuarios “dueños del proceso” y con la “guía” del personal de la GTI.

• Contar con el apoyo total de la alta dirección y la participación activa y comprometida de las gerencias usuarias de los sistemas.

• Capacitación del personal de empresa en herramientas ofimáticas, seguridad de la información, comprensión del rol de los sistemas de información y charlas de cómo hacer sus requerimientos a la GTI.

• Facilidades para la elaboración de un plan de trabajo en el cual bajo el estándar del PMBOK se contemple la gestión del tiempo, alcance, costos, RRHH, riesgos, calidad, aprovisionamiento, las comunicaciones en el proyecto y la integración.

Jorge Gonzáles ha determinado “a priori” que el proyecto SIGA tendría una duración de 24 meses, pero aún no ha comunicado fechas a la alta dirección. Por otro lado, la organización espera resultados “rápidos” observables en un lapso de un año.

Se pide elaborar un informe de auditoría, identificando

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