Caso Southwest

CAPITULO 6:

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

1.1 CASO INICIAL: LIZ CLAIBORNE, INC.

La diseñadores Liz Claiborne fundó su empresa en 1976 con la ayuda de tres socios. En 1990, su compañía obtuvo más de US$2,000 millones en ventas anuales y sus acciones se convirtieron en las favoritas de Wall Street. El secreto de su éxito se fundamentó en la decisión de Liz Claiborne de concentrarse en el segmento de mercado de rápido de confecciones para ejecutivas. En 1976 las mujeres ingresaban cada vez más a la fuerza labora, pero relativamente pocas compañías producían confecciones para este segmento (firmas con precios bastante elevados como Ellen Tracy, Donna Karan y Ann Klein). Liz Claiborne decidió investigar qué clase de confecciones deseaban, luego utilizó su gran talento para formar un equipo de diseño concentrado en proporcionar a las ejecutivas ropa con diseños atractivos a precios razonables. Al hacer de esta manera, aprovechó la necesidad no satisfecha del cliente y el resultado fue extraordinario cuando las ventas se incrementaron repentinamente.

Con el propósito de proteger su imagen, Liz Claiborne vendió sus confecciones a través de minoristas reconocidos como Macy’s, Blooming-dales’s y Dillard’s. Les solicitó comprar por lo menos la cantidad de US$50,000 de su colección y la empresa controlaba la forma de vender sus confecciones para hombre y mujer en cada almacén (por ejemplo, la manera como colgaban y exhibían sus vestidos). Esta atención a los detalles formaban parte de su estrategia de concentración en el nicho de confecciones profesionales de alta escala. Con el fin de impulsar su crecimiento, la empresa comenzó entonces a buscar nuevos mercados para sus confecciones y abrió una cadena de casas de modas y almacenes de productos con su marca. El equipo de Liz Claiborne también utilizó sus habilidades de diseño para fabricar una línea de confecciones deportivas para caballero y crear nuevos productos como perfumes, calzado y accesorios. En 1988 el nombre de Liz Claiborne se había hecho famoso.

Sin embargo, en 1990 disminuyó el crecimiento de la compañía; se encontraba en problemas. Los rivales, al reconocer el nicho del cual Liz Claiborne había sido pionera, comenzaron a ofrecer sus propias líneas de confecciones para ejecutivas. Diseñadores costosos como Ann Klein y Donna Karan tenían nuevas líneas económicas de confecciones, cuyos precios competían directamente con Liz Claiborne. Además los fabricantes de bajo costo comenzaron a producir líneas que minaban sus precio, utilizando con frecuencia diseños parecidos a los de Liz Claiborne. Esta competencia desde ambos extremos en el mercado redujo las ventas de la empresa.

Otro problema para la firma surgió en el área minorista. Muchos de los mejores clientes de la compañía, minoristas como Macy’s, se encontraban en grandes dificultades financieras y disminuyeron el volumen de compras para reducir su deuda. Al mismo tiempo, los consumidores conscientes de los costos compraban cada vez más confecciones en almacenes como Casual Corner y JC Penney, e incluso en almacenes de descuento como Kmart y Wal-Mart, que no vendían la línea de Liz Claiborne pero sí otras económicas de los competidores. A medida que los clientes se cambiaban a almacenes y líneas más económicas, las ventas de Liz Claiborne se vieron perjudicadas.

Al presentarse esta situación de deterioro, la compañía se lanzó rápidamente a cambiar su estrategia. Jerry Chazen, que reemplazó como CEO a Liz Claiborne cuando ésta se jubiló, decidió ampliar la línea de productos de la firma y fabricar otras de confecciones de bajo costo. Con este propósito en mente y proteger al mismo tiempo la marca Liz Claiborne, compró Russ Togs, un fabricante de confecciones que produce tres marcas de ropa femenina: Crazy Horse, The Villager y Red Horse.

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