Caso practico contratación

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411 - S 03

27  D E  M A R Z O ,  1995

M ELI ND A B. C O NR A D LI ND A A . H I LL

Kevin Simpson

Kevin Simpson anotó por última vez los pros y los contras de sus dos opciones. Estaba acabando el mes de marzo de su segundo año en la Harvard Business School (HBS) y todavía no había decidido qué trabajo escogería. Simpson había acotado su búsqueda a dos ofertas tan atractivas como distintas: un puesto como director internacional de marketing en Eli Lilly and Company, una empresa multinacional líder de productos para la sanidad, y el puesto de adjunto al presidente de Haemonetics, una compañía emprendedora en el campo del equipamiento biomédico. Simpson ya no podía retrasarlo por más tiempo. Dentro de dos horas tenía una entrevista con John White, el presidente de Haemonetics, para aceptar o rechazar su oferta.

Historial

En 1980, Simpson se graduó en Purdue University con el título de ingeniero mecánico. Su padre había muerto después de su primer año en la universidad y él había trabajado a tiempo completo para finalizar sus estudios. Después de graduarse, entró a trabajar como técnico de ventas directas en Ingersoll-Rand, en Cleveland, Ohio. Simpson explicaba: «muchos de los que me conocían decían que yo no era como los demás ingenieros y que era más bien del tipo de marketing. Esto me hizo buscar un puesto en que pudiera aprender sobre los negocios.» Simpson destacó rápidamente. Al cabo de año y medio, era responsable de comercializar compresores de aire industriales en una región que abarcaba tres estados. Al año siguiente, había sobrepasado en un 15% su cuota de 2,5 millones de dólares, y era el segundo máximo vendedor del país. Recordaba así este período:

«Yo era un ingeniero por naturaleza, y en ese puesto desarrollé habilidades de trato con las personas. Pensaba que no podría hacer ese trabajo. Yo creía que era un puesto en que lo más común era mentir, engañar y robar para conseguir ventas. Descubrí que era exactamente lo contrario. Cuanto más honrado eras, y más ayudabas a los clientes con sus problemas, con o sin ventas, más éxito tenías. Algunas de las cosas más importantes que sé hoy las aprendí en aquella experiencia en ventas.»

Al cabo de dos años, Simpson regresó a su ciudad natal, Indianapolis, y empezó a trabajar en Eli Lilly and Company como ingeniero de proyectos. Le  ilusionaba  tener  la  oportunidad  de  trabajar en Lilly: esta compañía estaba considerada como un líder mundial de la industria farmacéutica y

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El caso de LACC número 411-S03 es la versión en español del caso de HBS número 492-041. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.

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tenía fama de tener un magnífico rendimiento financiero1. En el grupo técnico de la sociedad, Simpson dirigió equipos de diseño de 4 a 12 personas, trabajando en proyectos de capital de fabricación cuya magnitud variaba desde 500.000 dólares a 50 millones de dólares. Simpson estaba complacido con este cambio de trabajo, pero tuvo problemas para adaptarse a Eli Lilly. Simpson era el único afroamericano de un departamento de 200 ingenieros. El ritmo de trabajo era mucho más lento que el de las ventas. Además, a diferencia de la gran autonomía de que gozaba en Ingersoll- Rand, ahora formaba parte de un equipo. Recordó una de sus primeras experiencias en la empresa:

«El que entonces era mi jefe, Charlie, me buscó un día y me dijo, “estás trabajando demasiado duro. Tienes que pasar más tiempo con lo demás ingenieros”. Yo pensaba que era lo contrario. Pensaba, “para ir bien, tengo que sacar los mejores diseños”. Recuerdo que dijo, “no, tienes que conocer a las personas. No te conocen y tú vas a tener que trabajar con cada uno de ellos algún día. Pueden hacer que tu trabajo sea fácil y agradable, o hacer que sea duro. Quiero verte más a menudo hablando con esa gente”. Pensé, “no hay problema, puedo hacerlo”.»

Simpson empezó a hacer un esfuerzo para hallar el equilibrio entre «ir directo al trabajo» y relacionarse con la gente. Deambulaba por el taller y se presentaba, quedaba con la gente para comer, e incluso compitió en el campeonato de golf de la compañía. Simpson se reía al recordar un suceso que ayudó a fomentar su «espíritu competitivo»:

«Un amigo ingeniero que jugaba muy bien al golf me dijo que yo nunca jugaría bien porque era rechoncho. No necesitaba decirme más para motivarme para ser un buen jugador de golf. Practiqué, y poco después estaba jugando en todos los campeonatos y tenía un handicap nueve.»

Además de disfrutar con el deporte, Simpson vio que le permitía conocer a gente de todas las divisiones de Lilly. Pronto se convirtió en el líder del campeonato, y descubrió que «no hay gran diferencia entre trabajar y jugar cuando haces las cosas bien». Simpson «ganó puntos» entre sus compañeros porque creó oportunidades para que los empleados, hombres y mujeres, pudieran relacionarse con sus superiores.

Simpson disfrutaba con su trabajo en Lilly; sus proyectos salían adelante y se empeñó en llevarse bien con sus compañeros de trabajo. Sin embargo, recordaba un caso en que le asignaron un nuevo director.

«No me gustaba la idea de que viniera este tipo. Caía bien a poca gente. Trabajaba duro y tenía otros rasgos que yo admiraba. Pero era frío como el hielo y no tenía gran personalidad. Sin embargo, consideré esta situación como un reto. Quería ganar su confianza y permitirle contar conmigo para lo que hubiera que hacer. Con esta experiencia, pude aprender a llevarme bien con personas que al principio no me caían bien.»

Aunque Simpson trabajaba muchas horas, daba gran importancia a participar en varias organizaciones de la comunidad. Le agradaba sobre todo trabajar en programas para la juventud. Entre otras cosas, Simpson era co-fundador del programa de ingeniería para minorías étnicas de Indianapolis («Minority Engineering Program of Indianapolis», MEPI), que presentaba a estudiantes de escuela elemental o de bachillerato, las carreras técnicas y científicas que podían seguir. Entre sus

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1 Desde 1975, Lilly había experimentado tasas de crecimiento compuesto anual del 11% en ventas y beneficios. Cuatro factores clave en mantener esta posición habían sido (1) énfasis en la investigación y el desarrollo (2) estándares éticos de fabricación y marketing (3) selección cuidadosa del personal y promociones internas (4) compensación equitativa para los empleados. (The Lilly MBA Profile, 1990)

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responsabilidades estaban el animar a las grandes empresas de este campo instaladas en la zona a patrocinar el programa.

Cuando llevaba tres años en Lilly, Simpson ascendió a jefe de departamento del servicio técnico en planta, donde introdujo diversos programas de mantenimiento a nivel de toda la corporación para instalaciones de mantenimiento en la planta. En su solicitud de ingreso a HBS, comentaba así este cargo:

«El programa de sistemas de mantenimiento del purgador de vapor (SMPV) requería el desarrollo y puesta en práctica de una acción corporativa para mantener los purgadores en planta. Este proyecto produjo un rendimiento de 650.000 dólares sobre una inversión de 45.000 dólares, sólo en dos años. El programa implicaba dirigir un equipo de un ingeniero y cuatro técnicos. Al principio, yo tenía gran empeño en mostrar a mi equipo cómo realizar las funciones necesarias para cada área de responsabilidad. Detallé exactamente lo que había que hacer y cómo había que realizarlo. Estaba satisfecho con nuestro progreso inicial; sin embargo, veía que no me quedaba mucho tiempo para mis otras responsabilidades administrativas. Uno de mis empleados vino a decirme que tenía una idea para poner en marcha más rápidamente el programa. Le pregunté por qué había tardado tanto en decírmelo y me explicó que no pensaba que había lugar dado lo concienzudos que eran “mis” planes. Después, vi que al prestar tanta atención a los detalles había asumido que los empleados estaban a mis órdenes y no les dejaba aportar sus propias ideas. Entonces cambié de táctica y delegué algunas tareas que dieron un sentimiento de responsabilidad a los miembros del equipo. Aumentó el entusiasmo, surgieron nuevas ideas, y el programa de SMPV se puso en práctica con éxito.»

Al aumentar su responsabilidad dentro de Lilly, Simpson empezó a querer conocer las empresas desde un punto de vista más amplio. Recordaba:

«Cuando estaba en ventas, en cierto modo parecía que llevaba mi propio negocio. Echaba de menos esa independencia y empecé a pensar en dirigir algún día mi propia empresa. Había trabajado en ventas, ingeniería y dirección de ingeniería. Había participado en muchas funciones distintas en cuanto a experiencia laboral, pero no había entendido realmente cómo encajaban entre sí. En ese momento pensé en ir a una escuela de dirección de empresas.»

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