Casos Practicos - Manejo De Conflictos

Manejar al empleado conflictivo

1 - Presentación del caso: El alborotador.

- Carlos, este asunto ya ha llegado demasiado lejos -le explicaba Alejandro, el gerente de control de calidad, a uno de sus inspectores, quien después de ocho meses en el trabajo había desorganizado toda la operación de fabricación con su actitud y modales negativos- Yo había llegado a pensar que esto era en parte la culpa de la gente con quienes tienes que trabajar. Me he dado perfecta cuenta que un par de ellos pueden ser verdaderos problemas, pero este cuarto episodio que ha ocurrido, la pelea que tuviste, es la "gota que derrama el vaso".

Primero fue lo que sucedió con Héctor, el supervisor del segundo turno. Está bien, se entiende. Todo el mundo ha tenido problemas con él y yo aprecio el hecho de que afirmaste estar defendiendo nuestras prácticas de control de calidad. Pero después de eso tuviste esa gran discusión con el ingeniero. Yo intervine en tu favor y arreglé el problema, pensando que se debía en parte a tu inexperiencia con nosotros.

Entonces se dio el caso del agente de compras con quien te enfrascaste en un fuerte altercado. Toda la compañía estuvo comentando el escandaloso episodio. De hecho recibí una queja del gerente de la planta debido a eso. Te lo dije entonces y te lo voy a repetir ahora: tú no puedes andar por allí dando órdenes a otras personas tan solo porque puedas estar en lo correcto. Hay formas apropiadas de trabajar con la gente para obtener los resultados que quieres.

Pero esto último que acaba de ocurrir, Carlos, esta competencia salvaje de gritos que escenificaste en día de ayer con nuestro gerente de producción, me parece por completo inaceptable. Yo lo conozco bien y estoy seguro que es un gerente de un gran profesionalismo. Me hubiera resultado imposible creer en este incidente excepto por el hecho de que yo mismo lo vi. Tu comportamiento es inaceptable, totalmente fuera de lugar y por supuesto, sumamente antagónico".

2 - Análisis del caso:

En la situación que se acaba de describir, Alejandro, el gerente de control de calidad, adopta una posición positiva al confrontar a Carlos, un empleado que ha demostrado una conducta interpersonal negativa hacia varios compañeros de la empresa. El comportamiento antagónico y sin tacto de Carlos ha dado como resultado que la imagen del departamento de control de calidad se haya desplomado al nivel más bajo que se haya visto jamás.

En algunas ocasiones a los empleados con actitudes negativas y habilidades interpersonales deficientes se les permite actuar sin trabas, traer desorden a las rutinas laborales y fomentar malas reacciones dentro y fuera de sus departamentos. Tales actitudes y comportamientos no se deberán tolerar.

Cuando se tenga conocimiento de que la conducta de una persona resulta destructiva para un esfuerzo de equipo, el gerente tiene la responsabilidad de confrontar al que muestra tal comportamiento y buscar la manera de rectificar el problema. El hecho es que algunos empleados desorganizados tal vez no sean conscientes de sus propias tendencias antagónicas, y probablemente nunca hayan aprendido las reglas y habilidades para un juego efectivo de equipo.

3 - Herramientas de acción:

Cuando el comportamiento de un empleado es desorganizador para nuestro equipo u organización. considere las siguientes herramientas de acción:

 Con la información detallada en mano, hable con el empleado desorganizador y busque encontrar una solución para el problema.

 Haga que el empleado asista a programas de entrenamiento en los cuales se enseñen los principios y habilidades de las relaciones humanas efectivas, de la comunicación y del trabajo en equipo.

 Inscriba al empleado a un taller de capacitación en asertividad. Esto puede ser particularmente útil para los que muestran tendencias agresivas o que permiten que otras personas abusen fácilmente de ellos.

 Considere obtener asesoramiento profesional para los que no muestren ningún mejoramiento a través de otros esfuerzos.

 Consulte con su gerente, representante de recursos humanos o especialista de programa de asistencia al empleado para obtener ayuda y sugerencias para tratar con el empleado desorganizador.

¿Cómo se sentiría si su gerente lo llama para reprenderlo y le explica que está en desacuerdo con la manera como usted maneja su departamento? Eso fue lo que le sucedió a Juan. el gerente de contabilidad, quien quedó conmocionado por los comentarios de su gerente, Carlos

- Tú tienes un problema, Juan -dijo Carlos, el gerente general-. Todos los departamentos saben de los bandos armados que combaten en tu área. Tienes cabecillas conocidos que parecen tomar todas las decisiones en el departamento. Tu personal me está haciendo quedar mal. Recibo todo tipo de retroalimentación negativa de gente de otros departamentos.

- Espera un momento -respondió Juan, a la defensiva-. Yo hago mi trabajo y mi gente hace su trabajo. No me pagan por actuar como una especie de policía. Yo me quito del camino de ellos. Les digo qué deben hacer y dejo que lo hagan. La forma como lo hacen es asunto de ellos, no es problema mío.

- Bueno, ya veremos eso en tu próxima revisión de desempeño, señor sabelotodo -dijo Carlos-. E incluso si la productividad fuera elevada, lo cual no es así, el comportamiento de tus empleados dentro de este departamento y en toda la empresa es tu responsabilidad. Y definitivamente se te hará una revisión a ese respecto. Mira Juan -continuó Carlos-, ya estoy enterado de que hay una disputa en marcha entre dos de tus empleados clave, y el resto de tu departamento está dividido por el centro, esta disputa tiene que terminar. No puedes postergar esto durante más tiempo. Por tu propio bien, manéjalo ahora.

2 - Análisis del caso:

En esta situación, hay una disputa continua entre dos contadores que ha dividido las filas del departamento de contabilidad. El gerente de contabilidad, que tiene miedo de su propia gente o que está honestamente convencido de que sus propias acciones son las apropiadas, se mantiene fuera de la disputa. Pero esta política de "manos afuera" tiene consecuencias negativas y da lugar a una censura de su gerente.

El hecho es que mantener relaciones armónicas y ayudar a resolver disputas interpersonales constituyen responsabilidades importantes de un gerente eficiente. Por lo tanto, es apropiado que en la próxima revisión que se haga a Juan, Carlos, el gerente general, tendrá algo serio que decir acerca de la incapacidad que muestra Juan para controlar el conflicto interpersonal y mantener la armonía entre el equipo.

3 - Herramientas de acción:

Para intervenir de modo efectivo en el conflicto entre su departamento, considere las siguiente herramientas de acción:

 Intervenga firmemente pero con tacto cuando se encuentre con individuos o grupos subordinados que estén en guerra.

 Hágales saber que actuará como mediador para ayudarlos a resolver sus problemas mediante el diálogo y para encontrar soluciones en las que todos estén de acuerdo.

 Indique que se preocupa por ellos y que es necesario encontrar una solución satisfactoria para su beneficio mutuo, asó como para el beneficio de la paz y la armonía dentro de su departamento.

 Reúna a ambas partes en una sala cerrada o en un área privada.

 Establezca reglas de procedimientos claras para la comunicación en la junta. Por ejemplo, los partidos en conflicto tal vez no se hablen entre ellos en ningún momento, y todas las comunicaciones se deberán llevar a cabo por intermedio de usted.

 Una vez que ambas partes lleguen a un acuerdo sobre la misma versión del problema, empiece a buscar una solución mutuamente satisfactoria. Estipule en sus reglas de procedimiento que sólo un partido, en cualquier momento dado, puede proponer soluciones o enmendar propuestas anteriores hasta que se alcance un acuerdo.

 En situaciones muy difíciles, ejerza su autoridad como gerente y establezca la ley. Sancione sus reglas de procedimiento de la junta, y si es necesario sancione una tregua entre las partes en pugna.

Coordinar el personal y el trabajo

1 - Presentación del caso: El gerente no coordinado.

- No, señor - dijo Pedro, el gerente de compras, en la junta del equipo directivo - esta vez no me voy a quedar sentado en silencio y aceptar la culpa por cerrar la producción debido a una falta de abastecimientos. Es la responsabilidad de contabilidad y Samuel lo sabe.

- No nos acuses - respondió Samuel, el contador de la empresa, enfadado - Hacemos lo mejor que podemos.

- Limítense a pagar esas facturas a tiempo cuando se supone que deben hacerlo - replicó Pedro - Entonces, tal vez, yo no tendré tantas demoras de nuestros proveedores en la entrega de los materiales necesarios para la producción. Ustedes, los de contabilidad, están complicando las relaciones con mis abastecedores clave.

- Ya es suficiente con esto - interrumpió Juan, el gerente general - Ya basta. Abordaremos el problema de la coordinación un poco más tarde en privado, únicamente nosotros tres. Pero es mejor que vayamos aprendiendo a cooperar. No me gustan estas recriminaciones y ataques entre nosotros. Se supone que somos un equipo, así que debemos comportarnos como profesionales y seguir con el negocio.

Cuando terminó la junta el gerente general verificó una corazonada. Se reunió en privado con su gerente de ingeniería y luego con su director de relaciones industriales.

- No me gusta quejarme de nadie, pero la realidad es que Samuel,

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