Ciclo PHVA

CICLO PHVA

El ciclo PHVA es una herramienta de la mejora continua, presentada por Deming a partir del año 1950, la cual se basa en un ciclo de 4 pasos: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act). Es común usar esta metodología en la implementación de un sistema de gestión de la calidad, de tal manera que al aplicarla en la política y objetivos de calidad así como la red de procesos la probabilidad de éxito sea mayor.

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.

Aquellas personas que toman contacto por primera vez con el ciclo de mejora continua o PHVA, lo consideran como algo que nace a partir de su inclusión en la versión del 2000 de ISO 9000.

Debemos recordar que el PHVA fue diseñado por el Dr. Walter Shewhart allá por 1920, pero su gran difusión y uso se le atribuye el Dr. William E. Deming (Edwards es el apellido de su madre) para el mejoramiento de la calidad del Japón a partir de los años 50.

La I.O.S. cuya marca más conocida es "ISO" fue fundada en 1946, tomando muchas de las prácticas del CEI, pero ni en la versión del las normas del 87 ni en las del 94 se incluye el concepto del ciclo de mejora continua. Es más en la última versión de la 9001 se presenta tímidamente como una nota dentro de las cláusulas introductoras sobre el enfoque basado en procesos y no se vuelve a mencionar ni en la cláusula de mejora continua (8.5.1) que es en

donde realmente debe ubicarse.

El PHVA forma parte del Kaizen, nombre que popularizó Masaaki Imai, sobre el milagro japonés de los 70 y en la versión americana del Control Total de la Calidad TCQ de Armand Feingembaun.

El Control de Calidad Total (TQC) que se empieza a acuñar a partir de Kaouru Ishikawa, nos llega últimamente con las siglas del TQM, en donde el "management", se traduce como "gestión" por la influencia española en los comités de ISO sobre el uso del castellano.

Según nos cuentan personas que estuvieron en Japón para la aprobación de la norma del 2000, los japoneses se opusieron a utilizar el término PHVA en la norma, principalmente porque ni ésta misma está estructurada bajo este ciclo, lo que sí sucede con la ISO 14001 para la gestión ambiental. A nuestro entender toda la cláusula 5.6 debería estar al final de la norma para cerrar el ciclo. La norma de vocabulario ISO 9000 no menciona el ciclo, ni tampoco, la ISO 9004, y esto que es una norma para mejorar la eficiencia por medio de la mejora continua. Ni siquiera el Handbook for Small Bussiness a Junio del 2001, aclara la utilización de tan importante instrumento. Tenían razón los japoneses.

Para aquellos que en los años 80 incursionamos en los famosos "círculos de control de la calidad", teníamos por precepto la utilización del ciclo de Deming, como se conocía, con lo cual se lograban mejoras sorprendentes en la calidad.

Las fallas estuvieron en dos aspectos: el primero que el TQC, se vio como una forma de trabajar y no como una forma de administrar (TQM), con lo cual la gerencia se distanció y contribuyó a su fracaso. Por otra parte, a pesar de que el modelo de "estandarización" que propuso la JUSE recomendaba documentar las prácticas, en occidente no toma fuerza sino es hasta que aparece ISO 9000.

El proceso de mejora de la calidad requiere dar varias vueltas al ciclo PHVA, lo cual se representa como un conjunto de círculos subiendo una pendiente La ausencia de documentación de la mejora, y la falta de un sistema de gestión, provoca la entropía, haciendo que el círculo retroceda, regresando al estado anterior. Con ISO 9000, tenemos la cuña que hacía falta para que la mejora se mantuviera, pero lo que sigue siendo importante es el proceso de mejora continua o Kaizen, ya sea ésta incremental como la versión japonesa lo propone, o bien radical (reingeniería) en la versión norteamericana, ambos mediante la utilización continua del PHVA. Escuché en el último foro de la calidad, que con la certificación, se nos olvidó lo que estábamos gestionando. Una gran verdad pues muy pocos resultados se conocen de grandes mejoras en la calidad logradas a partir de la implementación de ISO 9000.

Recordando las recomendaciones del Dr. Ishikawa, y relacionándola con ISO 9000 tenemos lo siguiente:

Planear:

1. Identificar productos

2. Identificar clientes

3. Identificar requerimientos de los clientes (5.2)

4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones (7.1)

5. Identificar los pasos claves del proceso (diagrama de flujo) (7.5)

6. Identificar y seleccionar los parámetros de medición (8.1)

7. Determinar la capacidad del proceso (Cpk) (8.2.3, 8.2.4)

8. Identificar con quien compararse (benchmarks) (5.1 de ISO 9004)

Hacer

9. Identificar oportunidades de mejora (8.5)

10. Desarrollo del plan piloto

11. Implementar las mejoras

Verificar

12. Evaluar la efectividad (8.2, 8.5.2)

Actuar

13. Institucionalizar la mejora y-o pasar al paso 9 (5.6)

No nos explicamos porqué, si desde hace varios años lo sabemos, nos hemos concentrado en la obtención de una certificación, olvidándonos que el problema es el mejoramiento de la calidad.

Yves Van Nuland, director de calidad del Sector Químico en Bruselas, recomendó lo siguiente "La práctica de ISO 9000, en una compañía será exitosa solo cuando se cumplan dos condiciones:

1. El control total de la calidad ya debe existir (!..¡) o, en su defecto, debe introducirse junto con las ISO 9000.

2. La gerencia debe estar absolutamente comprometida con la calidad. (QP Junio 1994, p41)"

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