Diagnostico Situacional

CASO: PETER BROWNING Y CONTINENTAL WHITE CAP.

Mary Gentile, Todd D. Jick

Peter Browning asumió como vicepresidente y jefe de operaciones de la división Continental White Cap, Chicago, del Grupo Continental, S.A. el 1º de abril de 1984. Después de completar una exitosa destinación por cinco años en la aproblemada división Bondware de Continental, Browning encontraba en esta nueva designación en White Cap un desafío muy diferente. Asumía la dirección de la división más exitosa de las nuevas divisiones de Continental; “la joya de la corona de Continental”, como la describiera un gerente. White Cap era el líder del mercado en la producción y distribución de tapas metálicas para el sellado al vacío de envases de vidrio.

La tarea de Browning era vitalizar y reposicionar la división para mantener su preeminencia frente a amenazantes cambios aún no completamente definidos en el ambiente competitivo. Las ventas estaban bajas y los costos altos. En años recientes hubo cambios en el mercado: por primera vez un competidor en particular usaba rebajas de precios para aumentar su participación en el mercado, y la introducción del empaque plástico a muchos clientes tradicionales de White Cap amenazaba las ventas. White Cap no había desarrollado aún la tapa plástica o la capacidad para sellar envases plásticos. Después de más de 50 años de administración tradicional bajo el estrecho control de la familia White, fundadora de Cap, la gerencia corporativa había decidido que era el momento de traer un gerente joven, probado y entusiasta para llevar el negocio hacia una operación más liviana, eficiente y flexibles, que fuera capaz de responder a las cambiantes condiciones del mercado. Desde el comienzo, Browning reconoció dos importantes obstáculos que tendría que considerar. Primero, pocos gerentes o empleados en White Cap admitían la necesidad del cambio. Por más de 50 años los resultados de la empresa habían sido bastante impresionantes y cuando se producían bajas, se percibían como cíclicas y transitorias. Y, segundo, White Cap tenía una cultura de estilo familiar caracterizado por la lealtad a largo plazo de sus empleados y también una tradición de seguridad en el empleo, beneficios liberales y una dirección paternalista. Los intentos por alterar estas tradiciones no serían acogidos.

Reflexionando sobre su nuevo trabajo en White Cap, Browning recordó que cuando llegó a Bondware ésta era una empresa en declinación donde “no tenía nada que perder”. Ahora llegaba a “una empresa exitosa con absolutamente todo por perder.” Un gerente de White Cap comentó: “White Cap será el período de prueba para Peter Browning ante Continental.” Su éxito en restaurar el negocio será crítico para su futuro en el liderazgo corporativo. Y Browning pensaba en las duras palabras de cautela de su jefe, Dick Hofmann, vicepresidente ejecutivo del grupo continental: “White Cap necesita cambios, pero no los quiere mientras trata de mejorarla. Continental no puede afrontar la pérdida de White Cap.”

Antecedentes de White Cap

En 1926, William P. White (el “viejo W.P.”) y sus dos hermanos iniciaron la Compañía White Cap en Goose Islands en el Río Chicago, en una viaja fábrica de cajas. Desde el comienzo, White Cap Company no sólo fue activa en la producción y distribución, sino también en el desarrollo de nuevos productos y el diseño de fabricación de tapas y maquinaria de fabricación. Así, White Cap se promovió no solamente como fuente de tapas de calidad sino también como proveedores de un “Sistema Total” de ingeniería, I y D y mantención para la industria de alimentos; lo último en tecnología de tapas selladas (por ejemplo en 1954 White Cap exploró la tapa de tipo “torsión” y afines de la década de 1960 desarrollo el popular P.T. (“presionar para cerrar / torcer para sacar”); equipos para colocar tapas y operaciones de servicio de mantención en terreno. Sus clientes eran los productores de Ketchup, jugos, alimentos para bebé, conservas y otros alimentos perecibles.

En 1956, la Compañía Continental Can compró White Cap, y en 1984, el grupo Continental S.A., se convirtió en sociedad limitada al fusionarse con KMI Continental, S.A., una filial de Peter Kiewit e Hijos, una compañía de construcción privada. La Compañía White Cap se convirtió en Continental White Cap, la más rentable de las nueve divisiones dependientes de la casa matriz, cada una de las cuales producían diferentes tipos de recipientes y empaque.

A pesar de la venta de White Cap en 1956, la familia White continuo dirigiendo la organización con su tradicional cultura de empresa: El gerente de Recursos Humanos de las plantas de Chicago comentó: “Realmente pienso que muchos empleados consideraron que fue White Cap la que compró Continental Can, en vez de lo contrario. W.P. White, el fundador de la compañía, y luego su hijo Bob, inspiraron y fomentaron un fuerte sentido de familia entre sus empleados, muchos de los cuales vivían en la comunidad polaca circundante a la planta principal. Una vez contratados, los empleados tendían a permanecer y traer a sus amigos y parientes. En 1985 entre las dos plantas de Chicago, el 51,2% de los empleados tenía más de 40 años de años y el 30% era mayor de 50.

Los White actuaron como patrones o figuras paternales y las leyendas recordaban su voluntad de presta dinero a un trabajador por horas con cuentas médicas inesperadas, o su inasistencia después de un mal ejercicio, en obtener dinero prestado para bonos de navidad. A cambio de su compromiso y trabajo duro, los empleados recibían buenos sueldos, seguridad en el empleo y el sentimiento de ser parte de un equipo “ganador.” En un área fuertemente sindicalizada como Chicago, estas gratificaciones eran lo suficientemente significativas como para mantener a White Cap casi sin sindicatos. Sólo los litógrafos, un grupo pequeño y relativamente autónomo, estaban sindicalizados.

White Cap estaba lleno de rituales, ceremonias y tradiciones. En sus comienzos, la Sra. de W.P. White preparaba y servía almuerzos todos los días a los empleados de la compañía en la planta de Goose Island. A través de los años, White Cap continuaba proporcionando un almuerzo caliente estilo familiar a todos los empleados con contrato indefinido y sopa, bebida y helado gratis a los trabajadores por hora. Un gerente del Departamento de Prensas. Un White Capper de 28 años, explicó:

Para un trabajo de fabricación, usted no podría estar mejor que en White Cap.. White Cap no es el mundo real; cuando la economía se hace sentir negativamente, White Cap no lo hace. White Cap siempre vivió el ideal de “la gente es importante para nosotros”. Todos los años patrocinaban un enorme paseo familiar campestre para todos los White Cappers y amistades. Cuando instituyeron el primero y segundo turno en la fábrica, consideraron taxis para que trasladaran los trabajadores después del último turno. Patrocinaban excursiones de golf y un equipo de “veteranos de softball”. La gente sentía que nada les pasaría mientras tuvieran un White a cargo.

Pero en 1982, Bob White renunció y entregó la dirección a Art Lawson, quien llegó a ser vicepresidente y jefe ejecutivo. Lawson, de 63 años de edad, era un viejo White Capper y muchos lo veían simplemente como un reemplazo de los White; incluso Lawson diría que él se veía a sí mismo como un gerente cuidador, manteniendo las cosas como siempre habían estado.

En esa época, la competencia de precios empezaba a agitar la industria de las tapas. White Cap había sido el líder del mercado por más de 50 años, pero los clientes comenzaban a tomar el Sistema Total como algo dado. En ese entonces había cinco fabricantes importantes en el mercado nacional y 70 en el mundial que ofrecían tapas de torsión. Competidoras como National Can comenzaron a recortar precios, conscientes que la ventaja que había mantenido a White Cap. en el mercado -- su I y D y servicio total-- les hacía difícil competir efectivamente con una drástica reducción de precios.

Justo en esa época, aparecieron los envases plásticos que requerían tapas plásticas (ver cuadro 1). En 1982, la Administración de Drogas y Alimentos había aprobado el uso de una substancia especial como barrera adecuada para el oxígeno en envases de alimentos. Posteriormente, la botella Gamma (TM) de American Can Company, un envase plástico apretable, fue adoptado por la Compañía Heinz para su Ketchup y por Hunt para su salsa de barbacoa. White Cap había retenido globalmente el 100% del negocio de Ketchup). Mermeladas y jaleas Welch también adoptaron esta nueva tecnología y las razones de la firma eran típicas:

Welch espera que el nuevo empaque ayude a revitalizar una categoría de producto relativamente plana, que según una investigación reciente indica que sus clientes están dispuestos a pagar más por la conveniencia de la botella plástica apretable .

Además para la primavera de 1986, otra cuenta importante de White Cap había anunciado planes para introducir una nueva línea de jugos de recipientes plásticos. Sin una tapa plástica competitiva, White Cap continuaría perdiendo clientes.

En 1984, dos años después que se retirara Bob White, Peter Browning fue nombrado vicepresidente y jefe de operaciones, dependiendo de Art Lawson. Asumió la dirección de una división con US$175 millones en ventas brutas; 1450 empleados, de los cuales 480 tenían contrato

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