El Liderazgo Y El Aprendizaje Perpetuo

CAPÍTULO 12

El liderazgo y el aprendizaje perpetuo

La clave para crear y sostener la clase de organización triunfadora del siglo veintiuno descrita en el capítulo 11 es el liderazgo, no solamente en la cumbre de la jerarquía, con L mayúscula, sino también en un sentido más modesto (l), en todos los niveles de la empresa. Esto significa que a lo largo .de las próximas décadas, veremos tanto el surgimiento de una nueva forma de organización para enfrentar ámbitos que se desplazarán con mayor rapidez y serán más competitivos como una nueva clase de empleado, cuando menos en las empresas triunfadoras.

El empleado del siglo veintiuno necesitará saber más acerca de liderazgo y administración que su contraparte del siglo veinte. El administrador del siglo veintiuno tendrá que saber mucho sobre liderazgo. Con estas habilidades, se podrá construir y sostener el tipo de "organización en proceso de aprendizaje" analizada en el capítulo 11. Sin estas habilidades, no será factible construir empresas dinámicas y adaptables.

Esta idea no tiene ningún sentido para aquellos que crecieron con conceptos tradicionales acerca del liderazgo. En el modelo histórico más conocido, el liderazgo es dominio de unos cuantos elegidos. Dentro de ese marco, el concepto de masas de personas que contribuyen a proporcionar el liderazgo requerido para impulsar el proceso de cambio de ocho etapas es, en el mejor de los casos, una idea temeraria. Aun si usted piensa que rechaza el viejo modelo, si ha vivido en el planeta Tierra durante el siglo veinte, es probable que esta noción por demás elitista se encuentre enterrada en algún rincón de su mente, y puede llegar a afectar sus acciones en formas que a usted le resulten invisibles.

El error más grande del modelo tradicional se relaciona con sus suposiciones acerca de los orígenes del liderazgo. Dicho de manera simple, el concepto históricamente dominante toma las aptitudes de liderazgo como un don divino que unos cuantos reciben al nacer. Aunque hubo una época en la que yo también lo creía así, he descubierto que la idea tradicional sencillamente no se ajusta del todo bien a lo que he observado en casi treinta años de analizar organizaciones y a las personas que las administran. Sobresale particularmente el hecho de que el modelo más viejo prácticamente pasa por alto el poder y el potencial del aprendizaje perpetuo.

UN PROTOTIPO DEL EJECUTIVO DEL SIGLO VEINTIUNO

Conocí a Manny en 1986. En aquel tiempo era un ejecutivo despierto, amigable y ambicioso de cuarenta años. Tenía una carrera próspera, pero nada en él parecía excepcional. Nadie en su empresa lo consideraba "líder", cuando menos hasta donde yo podía apreciar. Descubrí que era ligeramente cauteloso y un tanto político, como innumerables personas que se han desenvuelto en burocracias del siglo veinte. Yo habría esperado que permaneciera en un puesto ejecutivo de primer nivel durante unas cuantas décadas, y que realizara aportaciones útiles mas no sobresalientes para su corporación.

La segunda vez que vi a Manny fue en 1995. En una breve conversación logré percibir una profundidad y un rasgo mundano que no se habían hecho aparentes con anterioridad. Al hablar con otras personas de la compañía, escuché evaluaciones similares una y otra vez. "¿Verdad que resulta sorprendente lo mucho que ha crecido Manny?" me decían. "Sí", contestaba yo, "es sorprendente."

Hoy en día, Manny administra un negocio que generará ganancias de alrededor de $600 millones de dólares después de impuestos. Ese negocio se está globalizando con rapidez con todos los riesgos y oportunidades que el proceso lleva consigo. Mientras yo escribo esto, él está dirigiendo a su grupo a través de una transformación fundamental diseñada para ubicar a la organización en una posición prometedora para el futuro. Todo esto, hecho por un hombre que no parecía líder, mucho menos un gran líder, a los cuarenta años de edad.

Siempre ha habido unos cuantos individuos como Manny. En lugar de bajar el ritmo y llegar a su punto máximo a los treinta y cinco o cuarenta y cinco años de edad, continúan aprendiendo a un ritmo que normalmente asociamos únicamente con niños y adultos jóvenes. Estas excepciones que confirman la regla nos ayudan a ver que nada inherente en el ADN humano impide el crecimiento en etapas tardías de la vida. La biografía que estoy a punto de terminar sobre el industrial japonés Konosuke Matsushita, uno de los líderes más destacados en el mundo de los negocios en el siglo veinte, muestra esta tendencia en forma extrema. Las descripciones de los primeros años de Matsushita nos hablan acerca de un joven trabajador aunque enfermizo. En ningún lado encontramos descripciones que utilicen términos como brillante, dinámico, visionario o carismático, mucho menos líder. No obstante, él creció hasta convertirse en un empresario entre los veinte y los treinta años, en un líder en los negocios entre los treinta y los cuarenta, y en un transformador organizacional vanguardista después de los cincuenta años. Como resultado de ello, contribuyó a que su empresa resurgiera después de los horrores de la Segunda Guerra Mundial, absorbiera nuevas tecnologías, se expandiera globalmente y se renovara una y otra vez con el objeto de triunfar más allá de lo que cualquiera pudiera soñar. Luego emprendió otras exitosas carreras como escritor después de los sesenta años, filántropo después de los setenta, y educador más allá de los ochenta.

Yo creo que en el siglo veintiuno veremos más líderes destacados como éste que desarrollen sus habilidades a través de un aprendizaje perpetuo, porque ese patrón de crecimiento se ha visto cada vez más recompensado en un ámbito que se transforma a gran velocidad. En un mundo estático, podemos aprender virtualmente todo lo que necesitamos saber en la vida cuando llegamos a los quince años de edad, y somos pocos los llamados para proporcionar liderazgo. En un mundo en cambio perpetuo, jamás alcanzamos a aprenderlo todo, incluso si continuamos creciendo después de los noventa años, y el desarrollo de habilidades de liderazgo se vuelve pertinente para un número cada vez mayor de personas.

Conforme se intensifique el ritmo de cambio, la voluntad y la capacidad para continuar desarrollándose se convertirán en elementos centrales para el éxito profesional del individuo y para el éxito económico de las organizaciones. Es frecuente que personas como Manny o Matsushita no comiencen la carrera con gran cantidad de dinero o inteligencia, pero triunfan a pesar de ello porque superan a sus rivales. Desarrollan la capacidad de manejar un ámbito de negocios complejo

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