El caso Toyota, un ejemplo a seguir

El caso Toyota, un ejemplo a seguir

El Sistema de Producción Toyota (S.P.T.), y su competitividad. La génesis del sistema y el significado de la palabra "costes" en Toyota. Lo esencial del S.P.T.: el objetivo fundamental, las estrategias básicas, los cuatro grandes programas de actuación (JIT, JIDOKA, SHOJINKA, SOIKUFU). Los tres objetivos complementarios. Las tecnologías y técnicas y de gestión desarrolladas: las herramientas del S.P.T. Objetivos, estrategias, programas y herramientas: Lo permanente y lo ajustable en el tiempo del S.P.T., el futuro. Resultados obtenidos. El S.P.T., ¿es transferible a otros países y empresas¿. Algunas sugerencias para su aplicación.

El sistema de competitividad

El S.P.T. nació como resultado del esfuerzo de esa empresa para competir con las industrias automovilísticas de los países más avanzados de occidente, después de terminada la II Guerra Mundial.

Toyota tenía, en relación a sus competidores, el handicap que le suponían sus anticuadas factorías y tecnología de producto y su escasa capacidad de inversión en aquellos años. Su más importante objetivo estratégico fue reducir los costos. El sistema aplicado para conseguir este propósito implicaba la necesidad de mejorar también radicalmente la calidad, como condición indispensable para la mejora de la productividad y la reducción de costos.

No hay duda de que la competitividad actual de la industria japonesa se basa en el bajo costo y alto nivel de calidad de sus productos, conseguidos por la aplicación del S.P.T., por la práctica totalidad de los fabricantes de automóviles de aquel país y la mayoría de los industriales de otros sectores.

La crisis del petróleo de finales de 1973 ocasionó una importante reducción de la actividad económica mundial, especialmente dramática en Japón, cuya tasa de crecimiento industrial había sido aproximadamente de un 10% anual en las dos décadas precedentes.

La entrada en un período de bajo crecimiento, juntamente con la obligación de retener un exceso de mano de obra, por el sistema de empleo por vida, ampliamente difundido en Japón, supuso para muchas de sus empresas una importante disminución de su tasa de aumento de productividad, por comparación con la de sus competidores de Europa occidental y Estados Unidos, donde el ajuste laboral podía realizarse más fácilmente.

Enfrentándose con una inflación de costos sin precedentes, la mayor parte de sus industrias entraron en pérdidas. Toyota, por el contrario, mostró una importante capacidad para mantener, y aún incrementar, sus beneficios en esos años.

A pesar de que el principal propósito del S.P.T. es la reducción de costos, también produce un incremento del ratio de rotación de capital (ventas totales / activos totales) y aún durante los períodos de bajo crecimiento, dicho Sistema permite mantener el beneficio reduciendo los costos en forma única, por medio de la eliminación del exceso de inventarios o de fuerza de trabajo.

Este hecho atrajo el interés del resto de las industrias japonesas sobre el S.P.T., durante la crisis del petróleo. Estas fueron capaces de volver a obtener beneficios, tan pronto y en la medida en que aplicaron dicho Sistema de Producción, total o parcialmente. Por ello, las técnicas y herramientas que configuran el mismo se denominan hoy en día, en muchas ocasiones, técnicas de producción japonesas.

Probablemente, no es exagerado decir que el S.P.T., es un nuevo y revolucionario sistema de dirección de la producción, posterior y equivalente en su importancia a los sistemas Tayloristas (Dirección Científica) y al Sistema de Producción en Cadena, aplicado por primera vez por Ford para la fabricación de su modelo "T".

Se examina más adelante este Sistema de Producción, poniendo especial énfasis en su estructura global, de forma que sea posible establecer la relación entre sus ideas y objetivos básicos, los programas de actuación y las herramientas empleadas.

La génesis del S.P.T., el significado de la palabra "costes" en Toyota.

Taichi Ohno, en la actualidad Presidente de la Asociación Japonesa de Dirección Industrial, es el creador y promotor del S.P.T. Para su desarrollo, ideó, aplicó y corrigió varias técnicas innovadoras.

Desde los años 1949 a 1950, cuando era Director del Departamento de mecanización de la fabrica de Honsha, hasta 1975 en el que fue nombrado Vicepresidente de Toyota Motor Co., gradualmente fue creando y aplicando en ésta sus originales métodos, que finalmente, fueron introducidos en todas las empresas del Grupo.

Según ha expresado el Sr. Ohno en múltiples ocasiones, para conseguir el objetivo estratégico prioritario establecido por su empresa en la década de los 50, de reducción de costos y mejora de la productividad, pusieron su énfasis en la eliminación de cualquier clase de funciones innecesarias en las factorías.

La táctica seguida fue investigar, una por una las causas de los varios "innecesarios" en las operaciones industriales y diseñar métodos para su eliminación, frecuentemente por aproximaciones sucesiva. La técnica del Kan Ban, como un medio para obtener una producción "Just in Time", los métodos para reducir el tiempo de preparación de maquinas o de cambio de matrices en las prensas y los diferentes sistemas de identificación temprana y eliminación de defectos "Jidoka", etc., han sido todos ellos creados por este método de aproximaciones sucesivas en los diversos puestos de producción.

El concepto de coste utilizado, incluye (además de los de fabricación, administración y ventas) el coste del capital inmovilizado en el proceso de fabricación. Es decir, se incluyen dentro del concepto de coste, los costes de oportunidad. Por ello, el S.P.T., pone una especial atención en conseguir la producción necesaria con el mínimo de existencias, materias primas, componentes y obra en curso. A estas existencias, las llamaremos en adelante, inventarios. Un exceso de éstos sobre el mínimo requerido para alcanzar la producción que se necesita, es un "innecesario" que implica un coste de oportunidad (coste de capital inmovilizado), y consecuentemente, de acuerdo a la táctica seguida por el Sr. Ohno, debe ser eliminado.

El S.P.T., ha sido creado a partir de los métodos ya existentes en las factorías de la Empresa poniendo un especial énfasis en los efectos prácticos de las innovaciones aplicadas por encima de los análisis teóricos.

La forma de actuar de la Dirección consistió en establecer un objetivo estratégico prioritario simple, la reducción de los costos, para, a continuación, aplicar todas las capacidades disponibles en la Co. a la consecución de dicho objetivo, actuando de forma pragmática mediante acciones prácticas de efecto medible en términos del objetivo fijado de reducción de costes, alejándose en la posible de los teoricismos académicos.

El S. Ohno y sus competentes colaboradores, desarrollaron con el soporte de la Dirección de Empresa, todo el S.P.T. que vamos a describir.

Lo esencial: Estrategias básicas. Los grandes programas. Objetivos complementarios.

Con el objetivo fundamental de aumentar los beneficios por medio de la reducción de costes, sobre la base de que el término costes en Toyota incluye los costes de oportunidad, fueron elaboradas dos estrategias básicas y para soportar éstas, cuatro grandes programas de actuación. Estas estrategias y estos programas, constituyen la esencia de todo el sistema productivo Toyota.

Sistema de Producción Toyota: Lo esencial

1. Objetivos complementarios

Control de calidad

Control de cantidad

Aumento de beneficios por reducción de costes

Identificación de los trabajadores con la empresa.

2. Los cuatro grandes programas

• Shojinka (flexibilidad de la mano de obra)

• Soikufu (capitalización de las sugerencias de los empleados)

• Jidoka (identificación y eliminación temprana de defectos)

• Producción (Just in Time - JIT)

3. Estrategias básicas

• Eliminar los innecesarios de producción

• Producir la clase de unidades que se necesitan, en la cantidad y momento en que se necesitan.

• Concepto de costes amplio incluye los costes de oportunidad

Al poner en marcha los cuatro grandes programas de actuación, se puso en evidencia que, para conseguir el objetivo básico y fundamental de reducción de costes, era necesario alcanzar tres objetivos complementarios:

• Control de la cantidad producida

• Control de la calidad del producto y sus componentes

• Identificación de los trabajadores de la empresa y sus objetivos

No era posible conseguí alguno de estos tres objetivos complementarios sin los otros dos.

Así podemos decir que el objetivo básico de reducción de costes es soportado por las dos estrategias básicas, los cuatro grandes programas de actuación para la aplicación de ellas y los tres objetivos complementarios que es necesario alcanzar simultáneamente.

El objetivo fundamental

Según se ha señalado, el objetivo fundamental del S.P.T., es aumentar los beneficios, mediante la reducción de costes.

El concepto de coste, como ya se ha dicho, es muy amplio. Consiste esencialmente en el flujo de caja saliente, pasado, presente o futuro, deducible de las ventas para obtener el beneficio. Así, el concepto coste incluye no solamente los costes de fabricación (que se reducen disminuyendo la fuerza de trabajo) sino también los costes de administración, de capital (que se reducen disminuyendo el inventario), así como los costes de ventas.

Por tanto, para

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