El desarrollo de nuevos productos emergentes

El desarrollo de nuevos productos en mercados emergentes

¿Qué pueden hacer las empresas multinacionales para que las ideas que surgen en sus liales de mercados emergentes se conviertan en productos globales? Una innovación exitosa desarrollada por la unidad de I+D de Cisco en la India muestra un caso práctico sobre cómo hacer que ese proceso funcione de forma eficaz.

Durante más de una década, las empresas multinacionales de los países desarrollados han estado trasladando una parte sustancial de sus departamentos de Investigación y Desarrollo (I+D) a mercados emergentes como la India y China. Si bien el hecho de que los centros de I+D se sitúen, habitualmente, en países desarrollados viene propiciado por tratarse de mercados lucrativos, o por ser allí donde se encontraban los expertos en las materias específicas de las que se tratara, la ubicación de la I+D en países en vías de desarrollo ha sido impulsada últimamente, en gran medida, por la disponibilidad de mano de obra cualificada a bajo coste. En un principio, estos centros de I+D en mercados emergentes funcionan, en gran medida, como extensiones de I+D del país de origen, ejecutando proyectos muy concretos bajo estrecha supervisión de la sede central. Sin embargo, la dinámica de la I+D de las multinacionales está cambiando rápidamente. Los mercados emergentes son los nuevos catalizadores del crecimiento de la economía mundial, y su singular paquete de oportunidades y desafíos puede ser un manantial inagotable de innovación para una empresa multinacional. Simultáneamente, muchos centros de I+D situados en mercados emergentes han evolucionado hasta alcanzar capacidades técnicas avanzadas, lo que ha permitido que sus empleados puedan reclamar que se les ofrezcan trabajos de mayor valor añadido y responsabilizarse de una línea completa de producto o tecnología. Ese clamor se hace más fuerte cuando la filial de I+D se encuentra en un país con un gran mercado propio, como la India o China. Dadas estas circunstancias, las filiales de I+D en mercados emergentes se encuentran en una posición privilegiada para desempeñar un papel importante en la estrategia de innovación de las empresas multinacionales. Sin embargo, esta idea no se corresponde, a menudo, con la mentalidad de innovación, los procesos y las estructuras dominantes de las empresas multinacionales con sede en países desarrollados. Además, el hecho de que las capacidades para liderar productos de los centros de I+D situados en los mercados emergentes no estén, con frecuencia, bien consolidadas dentro de la empresa supone un obstáculo añadido. En este contexto, planteamos varias preguntas: ¿cuándo está preparada la filial para asumir tales responsabilidades?, ¿en qué tipo de productos o tecnología debe trabajar la filial?, ¿cómo debería desarrollarse esto? Mientras que muchas compañías se han enfrentado a estos problemas, una exitosa innovación de la unidad de I+D de Cisco Systems Inc. en la India –una familia de enrutadores móviles para la transmisión de datos, denominada enrutador de servicios añadidos ASR 9012– aporta información que resuelve todas estas preguntas (consultar “Acerca de la investigación”). ENRUTADORES ASR901: EN LA“ÚLTIMAMILLA” La familia de enrutadores ASR 901 actúa como punto de entrada de voz y datos de los clientes en la red de telecomunicaciones móviles, y se encuentra en lo que se conoce como la “última milla” de la red (ver figura 1). La ASR 901 fue ideada y desarrollada por el centro de I+D de Cisco en la India para satisfacer las necesidades especiales de los clientes de mercados emergentes. Sin embargo, el producto también encontró uso en los mercados desarrollados, convirtiéndose en un producto mundial. Las decisiones adoptadas con respecto a la elección del ASR 901 como producto a desarrollar en la India, sus características tecnológicas y su estrategia de recursos aplicados ofrecen lecciones muy valiosas para los directivos multinacionales, tanto en la sede como en las filiales, sobre cómo hacer que la presencia de la empresa en mercados emergentes se convierta en una fuente de innovación.

DECISIÓN NUMERO 1 PRINCIPALES CUESTIONES

QUEFAVORECENLA INNOVACIÓN EN LOS MERCADOS EMERGENTES

Los directivos de equipos De I+D en países emergentes deben tener en cuenta tres cuestiones clave antes de emprender la innovación en los mercado locales y similares. Estos catalizadores son el potencial de I+D de la unidad, el tamaño y singularidad de la oportunidad de mercado y la presencia de impulsores (ejecutivos que apoyen la idea), tanto en la sede central como en la filial. Potencial de I+D En primer lugar, la unidad de I+D necesita tener capacidades de I+D bien desarrolladas. Esto significa que la unidad debe disponer de la amplitud y profundidad de conocimientos técnicos necesarias para llevar a cabo el desarrollo completo del producto. Sin esta capacidad, la unidad seguirá dependiendo de la sede central y de otras unidades de la empresa, lo que podría prolongar innecesariamente el proceso o hacer que el proyecto se aborte. Antes de quedarse con el ASR 901, Cisco India había ido creando estas capacidades prácticamente por completo. En 1996, Cisco creó un centro de I+D en Bangalore, India. El centro comenzó con un puñado de ingenieros que trabajaban como un equipo extraterritorial, una ampliación de la sede central de Cisco, encargado de la ejecución de tareas específicas para una o dos unidades de negocio. La razón principal por la que se creó el centro fue disponer de un grupo numeroso de ingenieros de habla inglesa, así como los bajos costes de funcionamiento. En los años posteriores a su creación, el centro de la India cumplió absolutamente con los objetivos de calidad y plazos de entrega, captando más inversión procedente de la sede central y aumentando el volumen de su I+D. Al mismo tiempo, el centro aumentó la profundidad y amplitud de su capacidad técnica, de forma que, trece años después, en 2009, el centro ya había desarrollado más de ciento setenta patentes. El centro situado en la India recibió en exclusiva el encargo del desarrollo de ciertos componentes de productos, aunque la innovación en productos, propiamente dicha, seguía siendo desarrollada por la sede central y se orientaba a las necesidades de los mercados desarrollados. A medida que el centro de I+D de la India crecía, los directivos y el personal de I+D aspiraban a innovar y no a limitarse, simplemente, a ejecutar encargos; surgió así una cultura de innovación y emprendimiento. Más importante todavía, el centro había alcanzado la mayoría de las capacidades necesarias para cumplir con esa aspiración. Oportunidad de mercado Con el desarrollo de la I+D de Cisco India, la economía india en su conjunto experimentó una importante transformación dentro del sector de las telecomunicaciones. Como resultado de la desregulación de la década de los 90 del siglo pasado, una serie de proveedores de servicios de telecomunicaciones (tanto nacionales como extranjeros) entraron en el mercado indio. La influencia del libre mercado desencadenó un crecimiento superior a la media, y la base de abonados de telecomunicaciones se multiplicó por veinte en una década, pasando de menos de 28,5 millones de abonados en 2000 a más de 621 millones en 20103. Para seguir el ritmo de este crecimiento, las inversiones en infraestructuras de telecomunicación crecieron también fuertemente en la India, pasando de 60.800 millones de dólares en 2007 a 89.600 millones de dólares en 2010, en un momento en el que las inversiones de capital estaban prácticamente estancadas en los mercados desarrollados 4. La oportunidad de mercado en la India y otros mercados emergentes era, claramente, importante, y así se reflejó en la estrategia de Cisco. En 2006, el entonces consejero delegado de Cisco, John Chambers, anunció que Bangalore se iba a convertir en el Centro de Globalización en el Este de Cisco. El objetivo era desarrollar la sede de Bangalore hasta alcanzar un nivel técnico igual al del cuartel general de la compañía en San José, California, para contribuir a la estrategia de globalización de Cisco. Para alcanzar este ambicioso objetivo, Wim Elfrink, vicepresidente sénior de Gestión de Clientes de Cisco, fue nombrado director de Globalización de la compañía y se trasladó a Bangalore en 2007. Como resultado, la importancia de la sede de la India, que había sido, predominantemente, una organización de I+D, aumentó. Los servicios de Cisco –tanto los técnicos como los avanzados– alcanzaron una fuerte presencia en la India. Las ventas, el márketing y la gestión de la cadena de suministro también crecieron. El crecimiento en múltiples dimensiones operativas creó un mejor diálogo entre la I+D de la India y los equipos que trabajan con el cliente. El centro de I+D comenzó a recibir comentarios sobre la falta de productos adecuados para el mercado local. Se hizo cada vez más evidente que los clientes indios y de otros mercados emergentes tenían exigencias especiales con respecto al precio, la escala de la red, la monetización de abonados y el soporte simultáneo para despliegues de redes legadas (2G) y las nuevas de 3G y 4G. Esto creó el estímulo para innovar. En resumen, una gran oportunidad de mercado, combinada con exigencias especiales de los clientes, forma un elemento clave de la innovación en los mercados emergentes. Si bien la mayoría de los mercados emergentes presentan una oportunidad de mercado considerable, es la singularidad de las exigencias de los clientes lo que crea la necesidad imperiosa de innovar.

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