GESTION DE CALIDAD

GENERACIÓNES DE LA CALIDAD

Iniciemos por recordar que el concepto de calidad pasa del enfoque del artesano al ejercicio del control en la etapa final para desechar los productos malos de aquellos que cumplen con las expectativas del cliente, pero posteriormente entrará a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: "la calidad no se controla, se fabrica". En este proceso de evolución, veremos una constante modificación con base en las propuestas de los principales pensadores y filósofos. Donde hallamos también una etapa de énfasis en la calidad de diseño para no sólo corregir o reducir defectos, sino también prevenirlos, tal como posteriormente se retoma en el enfoque de Calidad Total, que implica crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar en equipo, integrar a los proveedores, tener una perspectiva centrada en el cliente y planificar la calidad.

Calidad por inspección

Considerada la primera generación de la calidad, esta resulta a raíz que y no se podía confiar en los conocimientos y capacidad del empleado, esto evitaría que el producto saliera defectuoso a venta, así que la inspección estaría a cargo de los jefes, pero las actividades se fueron incrementando, realizando la labor un grupo de inspectores, creándose una unidad independiente en el proceso producción constituyéndose nuevos métodos para mantener la calidad.

Cuando los controles de calidad nos insiste en la inspección, solo una división de la empresa entra en acción, para solo limitarse que el producto salga defectuoso al mercado.

Aseguramiento de la Calidad

En el sentido amplio el aseguramiento de la calidad quiere decir cualquier acción que se toma con el fin de dar a los consumidores productos (bienes y servidos) de calidad adecuada.

El aseguramiento de la calidad es un aspecto importante de las operaciones de

producción en toda la historia, pero en el periodo de 1930 a 1950 cuando se consolidaría el término.

Los pioneros del aseguramiento de calidad, Walter Shewart, Harold Dodge, Joseph Juran y George Edwards fueron miembros de este grupo. Fue allí donde se acuñó el término aseguramiento de la calidad. La elaboración de gráficas de control por parte de Shewart, de técnicas de muestreo por Dodge y de técnicas de análisis económicos para resolver problemas, fue la base del moderno aseguramiento de la calidad.

Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto

que su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Sólo en últimas fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad del servicio como arma competitiva. Aseguramiento de la calidad en manufactura

Garantizar la calidad de manufactura está en el corazón del proceso de la

administración de la calidad Es en este punto, donde se produce un bien o

servicio, donde se "interconstruye" o incorpora la calidad.

PROCESO DE LA CALIDAD TOTAL

Genéricamente, un plan de calidad total va dirigido a mejorar la estrategia, los productos, o los procesos de una empresa. Y con frecuencia, tratar de mejorar los procesos fundamentales de negocio, será el objetivo que mayor valor añadido puede llegar a aportar a la organización.

Para mejorar un proceso es esencial antes que nada darse cuenta del lugar que ocupa dentro de la empresa. Hay que tener una descripción clara del proveedor y el cliente, que son quienes proporcionan las entradas y fijan los estándares de salidas del proceso, respectivamente. Asimismo habrá que distinguir si el cliente es interno o externo.

Si resulta difícil analizar un determinado proceso, quizás habrá que subdividirlo en subprocesos. En todo caso es crucial tener muy bien identificados los requisitos cuantitativos y cualitativos del cliente, que es quien al fin y al cabo justifica que se lleve a cabo una determinada actividad en la empresa. Este punto es de especial relevancia, ya que en la práctica es frecuente encontrar procesos que no tienen un cliente claro, y que por tanto, inmediatamente pueden dejar de llevarse a cabo.

Un proceso en sí, entraña tratar las entradas que proporciona un proveedor, de acuerdo a unos métodos y procedimientos para los que hay (o no) unas instrucciones escritas, cuyo cumplimiento suele controlarse y comprobarse de algún modo preestablecido. Junto con un inventario de las instalaciones; una evaluación del nivel necesario de capacitación del personal que interviene en el proceso; y la verificación del grado de compromiso por parte del responsable del mismo de cumplir con lo que desea al cliente a la primera y siempre, tendremos los elementos esenciales para juzgar la adecuación o no, de una actividad empresarial.

La elaboración de un diagrama que represente esquemáticamente la situación tal como es hoy en esa actividad específica que queremos investigar, es un requisito previo básico para analizar un proceso. Para ello se suele utilizar una técnica que propone etiquetar cada una de las etapas del

Diagrama con frases sencillas, que hagan referencia al recurso, a la acción y al objeto en juego en dicha etapa. Además se trata de diferenciar aquellas que aportan valor añadido de las que no. Si aparecen muchas etapas de estas últimas, tendremos un indicador claro de que puede ahorrarse tiempo y dinero rediseñando el proceso.

Al analizar un proceso, hay que tratar de usar en provecho propio la conocida ley de Pareto, y buscar trabajar en el 20 por ciento de aquellos acontecimientos o actividades que se dan en la empresa, que son los responsables del 80 por ciento de los resultados. Pero por lo general habrá que ver esto con sumo cuidado, porque pocas veces es evidente esta clase de apalancamiento en una organización.

Actuando de la manera que se menciona, procesos de negocio básicos tales como el diseño, las compras, el marketing, la distribución o el servicio de asistencia técnica -por mencionar los que en general son esenciales- pueden percibirse con más claridad, y apreciarse con más rigor en su validez o inadecuación para conducir a la empresa a una posición de liderazgo. Sin este análisis, en ocasiones la buena marcha de la empresa reflejada en incrementos de ventas y beneficios, no deja ver auténticas lacras que cuando surgen, ya no hay tiempo de remediar.

Su cuidado exige:

• Elegir qué controlar.

• Determinar

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