Gestion De Talento Humano

Gestión del Talento Humano

Juarandir Isidoro Hernández Robles - hernandezrobles2009@gmail.com

1. Nuevos desafíos de la gestión del talento humano

2. Introducción a la moderna gestión del talento humano

3. Contexto de la gestión del talento humano

4. Retorno al Caso Introductorio

5. Concepto de gestión del talento humano

6. Las personas como socias de la organización

7. Conceptos de RH o gestión del talento humano

8. Retorno al caso introductorio

9. ¿Qué es la gestión del talento humano?

10. Estructura del órgano de gestión del talento humano

11. Principales procesos de gestión del talento humano

12. El capital intelectual es el activo más valioso

13. Empleabilidad en tiempos de crisis

14. ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff)

15. Centralización y descentralización de las actividades de RH

16. Interacción de especialistas de RH y gerentes de línea

17. Conflictos entre línea y staff

18. Responsabilidades de ARH de los gerentes de línea

19. Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo

20. Era de la industrialización clásica

21. Era de la industrialización neoclásica

22. Era industrial neoclásica

23. Era de la información

24. Era de la información

25. Preocupaciones de las organizaciones del futuro

26. Planeación estratégica de la gestión del talento humano

27. Estrategia corporativa

28. Orígenes de la estrategia

29. Admisión de personas

30. Employee Value Proposition (EVP)

31. Culturas conservadoras y culturas adaptables

32. ¿Sabe usted que es empowerment?

33. Diseño de cargos

34. ¿Como lograr implantar empowerment?

35. Evaluación del desempeño humano

36. Remuneración

37. Programa de incentivos

38. Beneficios y servicios

39. Desarrollo de personas

40. Desarrollo de personas y de organizaciones

41. Relaciones con los empleados

42. Higiene, seguridad y calidad de vida

43. Banco de datos y sistemas de información de RH

CAPITULO I

Parte I

Nuevos desafíos de la gestión del talento humano

Varios factores han contribuido a este fenómeno los cambios económicos, tecnológicos, sociales, culturales, jurídicos, políticos, de-mográficos y ecológicos que actúan de manera conjunta y sistémica en un campo dinámico de fuerzas para producir resultados inimaginables, que originan imprevisibilidad e incertidumbre en las organizaciones.

En este contexto, el área de recursos humanos (RH) es una de las áreas que más cambios experimenta. Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área ha cambiado En muchas organizaciones, la denominación de administración de Recursos humanos (ARH) está sustituyéndose por gestión de talento humano, gestión de socios o de colaboradores, gestión del capital humano, administración del capital intelectual e incluso gestión de personas. El término RH como gestión de personas o gestión del talento humano puede tener tres significados diferentes:

1. RH como función o departamento: unidad operativa que funciona como órgano de asesoría (staff), es decir, como elemento prestador de servicios en las áreas de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, comunicación, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.

2. RH como prácticas de recursos humanos: se refiere a cómo ejecuta la organización sus operaciones de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, beneficios, comunicación, higiene y seguridad industrial.

3. RH como profesión: se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo completo en cargos directamente relacionados con recursos humanos: seleccionadores, entrenadores, administradores de salarios y beneficios, ingenieros de seguridad, médicos, etc.

Introducción a la moderna gestión del talento humano

Caso introductorio

Como directora de recursos humanos de Cosmopolita S. A., Marcia Guerrero enfrentaba un desafió: transformar el departamento de recursos humanos, de órgano tradicional, burocrático y operacional, en un componente estratégico de la empresa. En consecuencia era necesario poner en marcha tres medidas: focalizar el DRH en el negocio de la empresa, reforzar las actividades estratégicas y esenciales, y separar algunas de sus actividades burocráticas y operacionales, como procesamiento de nomina, control de transporte de personal, seguridad industrial y cafeterías. Estas actividades deberían ser atendidas por terceros: empresas especializadas que las ejecutarían mejor y a menor costo que el DRH. Por tanto, debía localizarse en el mercado de empresas que garantizasen menor costo y mejor calidad en los servicios subsidiarios.

La idea básica era depurar el DRH para agilizarlo y flexibilizarlo, de modo que se concentrara en lo esencial: examinar los asuntos estratégicos relacionados con las personas. Así, el DRH descentralizaría las operaciones y centralizaría el control de los resultados. Guerreiro reunió a los empleados de su departamento para intercambiar ideas, definir objetivos y diseñar proyectos para conseguirlos, pues querían que todos participaran en esta transformación. ¿Qué haría usted si estuviese en el lugar de Marcia Guerreiro?

Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mínimo a sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementa la tecnología, las actividades de apoyo, etc., además provoca el aumento del número de personas y genera la necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos habilidades y destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio, así se garantiza que los recursos materiales, financieros y tecnológicos se utilicen con eficiencia, eficacia, y que las personas representen la diferencia competitiva que mantiene promueve el éxito organizacional: constituyen la competencia básica de la organización, su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y competitivo en extremo.

Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las organizaciones están cambiando los conceptos y modificando las prácticas gerenciales. En vez de invertir directamente en los productos y servicios, están invirtiendo en las personas que los conocen y saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En vez de invertir directamente en los clientes, están invirtiendo en las personas que los atienden y les sirven, y saben cómo satisfacerlos, y encantarlos. Las personas constituyen el elemento básico del éxito empresarial. La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la organización adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir la misión organizacional de manera adecuada.

Contexto de la gestión del talento humano

El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las personas para operar y alcanzar el éxito.

Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e individúales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra parte. Las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar objetivos generales y estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y racionalidad.

En este contexto es difícil establecer una separación entre el comportamiento de las personas y el de las organizaciones. Éstas operan a través de las personas, que forman parte de ellas, que deciden y actúan en su nombre. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado diversos términos: funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores, asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc. Casi siempre esos términos se utilizan de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que trabajan en las organizaciones clasifican los funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores por horas (obreros) para referirse al personal que trabaja en las oficinas en las fabricas respectivamente.

Las organizaciones presentan variedad increíble. Pueden ser industrias, comercios, bancos, entidades financieras, hospitales, universidades, tiendas, entidades prestadoras de servicios, pueden ser grandes, medianas o pequeñas en cuanto a su tamaño, pueden ser públicas y privadas en cuanto a su propiedad. Casi todo lo que la sociedad necesita se produce en las organizaciones. Vivimos en una sociedad de organizaciones, pues nacemos en ellas y pasamos la mayor parte de nuestras vidas.

Se comprobó que si la organización quiere alcanzar sus objetivos (Crecimiento sostenido, Rentabilidad, Calidad en los productos y servicios, Competitividad, entre otros.) de la mejor manera posible, debe saber canalizar los esfuerzos de las personas para que estas también alcancen sus objetivos individuales (mejores salarios, beneficios, estabilidad, satisfacción en el trabajo, oportunidad de crecimiento, entre otros.) y, de ese modo, se beneficien ambas partes.

En consecuencia, el contexto en que se sitúa la gestión del talento humano está representado por las organizaciones y las personas. En resumen, las organizaciones están conformadas por personas y dependen de ellas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen el medio de alcanzar varios objetivos personales en el mínimo tiempo y con el menor esfuerzo y conflicto. Muchos de los objetivos individuales jamás podrían conseguirse mediante el esfuerzo personal aislado. Las organizaciones nacen para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas que trabajan juntas. Sin organizaciones ni personas no habría gestión del talento humano. Términos como empleabilidad y fomento del espíritu empresarial al interior de la organización o intraempresariado se emplean para mostrar, por un lado, la capacidad de las personas de conquistar y mantener sus empleos y, por el otro lado la capacidad de las empresas para desarrollar y utilizar las habilidades intelectuales y competitivas de sus miembros.

Retorno al Caso Introductorio

Marcia Guerreiro, directora de RH de Brasil Cosmopolita S.A., se reunió con todos los empleados de su departamento para iniciar la transformación deseada. El primer paso fue demostrar a toda la empresa que el DRH había cumplido sus antiguos objetivos: ejecutar servicios de reclutamiento y selección, entrenamiento y remuneración, higiene y seguridad laboral y relaciones sindicales. Dado que en los tiempos actuales esto es necesario pero no suficiente, en la reunión se mostrarían los cambios del mundo moderno, para definir nuevos objetivos del DRH a partir de las nuevas exigencias que enfrentaba la organización. El nuevo orden es la competitividad de la empresa mediante la calidad y la productividad de las personas. Y, en el frente, la innovación necesaria para el mejoramiento continúo de la organización. Guerreiro deseaba que el DRH fuese el líder que impulsara todos estos cambios en la empresa. En consecuencia, los cambios deberían comenzar por la propia casa: el DRH. (¿Qué haría si estuviese en el lugar de Guerreiro?)

Concepto de gestión del talento humano

La gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organización, la estructural organizacional adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes.

Las personas como socias de la organización

En los tiempos actuales. Las organizaciones están ampliando su visión y actuación estratégica. Todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de diversos socios. Cada uno de los cuales contribuye con algún recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, insumos básicos, servicios y tecnología. Los accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el aporte financiero para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos, capacidades y habilidades para toma de decisiones y elección de alternativas que dinamicen la organización; los clientes y los consumidores contribuyen adquiriendo los bienes o servicios colocados en el mercado; los socios de la organización contribuyen con algo esperando obtener un retorno por su inversión. Las alianzas estratégicas constituyen medios a través de los cuales la organización obtiene nuevos socios para fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar fronteras.

El socio mas intimo de la organización es el empleado: esta dentro de ella y le da vida y dinamismo.

Socios de la Organización, contribución y esperan retornos de:

Accionistas e inversionistas (capital de riesgo e inversiones) (Ganancias y dividendos, valor agregado).

Empleados (trabajo, esfuerzo, conocimientos y habilidades) (Salarios beneficios, retribuciones y satisfacciones).

Proveedores (Materias primas, servicios, insumos básicos, tecnología), Clientes y consumidores (Compras y adquisición de bienes y servicios) (Ganancias y nuevos negocios).

Clientes y Consumidores (Compra y adquisición de bienes y servicios) (calidad, precio, satisfacción, valor agregado).

Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales, son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades indispensables y sobre todo, del más importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia las personas constituyen el capital intelectual de la organización. Las organizaciones exitosas descubrieron esto tratan a sus miembros como socios del negocio y no como simples empleados.

Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas

La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundaméntales:

1. Son seres humanos: están dotados de personalidad y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos organizacionales.

2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: Las personas son fuente de impulso propio que dinamizan la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos.

3 Socios de la organización: Invierten en la organización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, etc. Con la esperanza de recibir retornos de estas inversiones: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, carrera, etc. Cualquier inversión solo se justifica cuando trae un retorno razonable.

Personas como recursos

• Empleados aislados en los cargos

• Horario establecido con rigidez

• Preocupación por las normas y reglas

• Subordinación al jefe

• Fidelidad a la organización

• Dependencia de la jefatura

• Alineación en relación con la organización

• Énfasis en la especialización

• Ejecutoras de tareas

• Énfasis en las destrezas manuales

• Mano de obra

Personas como socias

• Colaboradores agrupados en equipos

• Metas negociadas y compartidas

• Preocupación por los resultados

• Atención y satisfacción del cliente

• Vinculación a la misión y a la visión

• Interdependencia entre colegas y equipo

• Participación y compromiso

• Énfasis en la ética y la responsabilidad

• Proveedores de actividades

• Énfasis en el conocimiento

• Inteligencia y talento

Conceptos de RH o gestión del talento humano

La ARH es una función administrativa dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los empleados. En cierto sentido, todos los gerentes son gerentes de personas porque están involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, selección y entrenamiento.

El papel expansivo de la función de RH

Durante muchos años existió la creencia generalizada de que el obstáculo para el desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una fuerza laboral es el principal obstáculo para la producción. No existe ningún proyecto basado en buenas ideas, puesto en marcha con vigor y entusiasmo, que haya sido interrumpido por falta de efectivo o recursos financieros.

Objetivos de la gestión del talento humano

Las personas constituyen el principal activo de la organización. Las organizaciones exitosas perciben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. La gestión del talento humano en las organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. La expresión administración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común.

Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organización dependiendo de la manera como se trate. La ARH debe contribuir a la eficacia organizacional a través de los siguientes medios:

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión: no se puede imaginar la función de RH sin conocer los negocios de una organización. Cada negocio tiene diferentes implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo es ayudar a la organización a alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su misión.

2. Proporcionar competitividad a la organización: esto significa saber emplear las habilidades y la capacidad de la fuerza laboral.

3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados: Dar reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento básico de la motivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia en las recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y no recompensar a las personas que no tienen un buen desempeño, los objetivos deben ser claros, así como el método para medirlos.

4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el trabajo: los empleados no satisfechos no necesariamente son los más productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a desligarse de la empresa, se ausentan con frecuencia y producen artículos de peor calidad. El hecho de sentirse felices en la organización y satisfechos en el trabajo determina en gran medida el éxito organizacional.

5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo: Calidad de vida en el trabajo (CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como estilo de gerencia, liberta y autonomía para tomar decisiones, ambiente de trabajo agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas dignificativas, con el objetivo de convertir la empresa en un lugar atractivo y deseable.

6. Administrar el cambio: En las últimas décadas hubo un periodo turbulento de cambios sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias traen nuevas tendencias traen nuevos enfoques mas flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la supervivencia de las organizaciones.

7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables: tanto las personas como las organizaciones deben seguir patrones éticos y de responsabilidad social. La responsabilidad social no solo es una exigencia para las organizaciones sino también, y en especial para las personas que trabajan allí.

Retorno al caso introductorio

Guerreiro trato de establecer, en conjunto con sus empleados, dos objetivos para el DRH de Brasil Cosmopolita S. A.; a saber:

1. Agregar valor a la organización, a sus miembros y sus clientes: esto significa que DRH debe ser un órgano de enriquecimiento d e talentos y no solo un órgano de control y fiscalización. La tarea básica de DRH pasa a ser invertir en el capital intelectual, transmitir actitudes y conocimientos, capacitar a las personas y crear las condiciones para que estas utilicen sus habilidades con eficacia, en especial las intelectuales.

2. Gerencias con las personas y no gerenciar las personas. Esto significa que DRH debe ser un órgano que incentive la participación de las personas en las decisiones y que transforme los gerentes de jefes autócratas en líderes orientadores e incentivadores. Utilizar al máximo la inteligencia y el talento de las personas para obtener sinergia de esfuerzos y ampliación de conocimientos.

¿Cómo cree usted que podría Guerreiro alcanzar estos dos objetivos?

Proceso de la gestión del talento humano

La moderna gestión del talento humano implica varias actividades, como descripción y análisis de cargos, planeación de RH, reclutamiento, selección, orientación y motivación de las personas, evaluación del desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar, etc.

¿Qué es la gestión del talento humano?

Ya sea director, gerente, jefe o supervisor, cada administrador desempeña en su trabajo las cuatro funciones administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.

La ARH esta relacionada con estas funciones del administrador pues se refiere a las políticas y practicas necesarias para administrar el trabajo de la personas, a saber.

1. Análisis y descripción de cargos

2. Diseño de cargos

3. reclutamiento y selección de personal

4. contratación de candidatos seleccionados

5. orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios

6. administración de cargos y salarios

7. incentivos salariales y beneficios sociales

8. evaluación del desempeño de los empleados

9. comunicación con los empleados

10. capacitación y desarrollo del personal

11. desarrollo organizacional

12. higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo

13. Relaciones con los empleados y relaciones sindicales

Los seis procesos de la Gestión del talento humano

1. Admisión de personas, División de reclutamiento y selección de personal: ¿Quién debe trabajar en la organización? procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa. pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas, incluye reclutamiento y selección de personas, (Psicólogos, Sociólogos).

2. Aplicación de personas, División de cargos y salarios: ¿Qué deberán hacer las personas? Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizaran en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño, (Estadísticos, analistas de cargos y salarios).

3. Compensación de las personas, División de beneficios sociales: ¿Cómo compensar a las personas? procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades individuales, más sentidas. Incluyen recompensas remuneración y beneficios y servicios sociales, (Trabajadores sociales, Especialistas en programas de bienestar).

4. Desarrollo de personas, División de capacitación: ¿Cómo desarrollar a las personas? son los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e integración, (Analistas de capacitación, Instructores, Comunicadores).

5. Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad: ¿Cómo retener a las personas en el trabajo? procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas, incluye, administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales, (Médicos, Enfermeras, Ingenieros de seguridad, Especialistas en capacitación de vida).

6. Evaluación de personas, División de personal: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son? procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluye base de datos y sistemas de información gerenciales, (Auxiliares de personal, Analistas de disciplina).

Estos procesos se diseñan según las influencias ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor compatibilidad entre si.

Introducción al caso introductorio

Guerreiro desea que sus empleados dejen de focalizar tareas y pasen a focalizar procesos como admisión de personas, aplicación de personas, compensación de personas, desarrollo de personas, y así sucesivamente. Deben mirar el bosque y no cada árbol. Dejar de ejecutar tareas especializadas y separadas como reclutar, seleccionar, integrar, comunicar, entrenar renumerar, evaluar el desempeño, para actuar de manera global y estratégica. Los jefes deben mirar horizontalmente a los clientes internos, y no verticalmente. Deben conocer las necesidades y expectativas de los clientes internos, así como la manera de satisfacerlos. Deben focalizar metas y resultados por alcanzar, y no solo los métodos de trabajo: ¿Cuáles son los objetivos por alcanzar y como conseguirlos de la mejor manera? ¿Cómo procedería usted en su caso?

Estructura del órgano de gestión del talento humano

Tradicionalmente, los órganos de ARH se estructuraban dentro del esquema de departamentalización funcional que predominaba en las empresas. La estructura funcional privilegia la especialización de cada órgano y la cooperación intradepartamental, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales, pero produce consecuencias indeseables como el predominio de objetos parciales (los objetivos departamentales se vuelven más importantes que los objetivos generales y organizacionales), cada división reúne profesionales especializados en sus funciones específicas. Ahora se hace énfasis en juntar y no en separar. El foco no esta ya en las tareas, sino en los procesos, no en los medios, sino en los fines y resultados, no en cargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado en equipos autónomos y multidisciplinarios.

Influencias ambientales externas: Leyes y reglamentos, sindicatos, condiciones económicas, competitividad, condiciones sociales y culturales.

Influencias ambiéntales internas: Misión organizacional, Visión, objetivos y estrategias, cultura organizacional, naturaleza de las tareas, estilo de liderazgo.

Principales procesos de gestión del talento humano

Admisión de personas: ¿Quién debe trabajar en la organización? Reclutamiento de personal, selección de personal.

Aplicación de personas: ¿Qué deberán hacer las personas? Diseño de cargos, Evaluación del desempeño.

Compensación de personas: ¿Cómo compensar a las personas? Compensación y remuneración, beneficios y servicios.

Desarrollo de las personas: ¿Cómo desarrollar a las personas? Capacitación y desarrollo, programas de cambios, programas de comunicación.

Retención de personas: ¿Cómo retener a las personas en el trabajo? Capacitación y desarrollo, programas de cambio, programas de comunicación.

Monitoreo de personas: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son? Sistemas de información gerencial, bases de datos.

Caso de apoyo

Sands Corportation, es una empresa estadounidense, el DP departamento de personal tenia un director y un empleado, el DP era responsable de los archivos de personal, reclutamiento, según las solicitudes de los gerentes, atención a los candidatos y pago de salarios al personal y tareas rutinarias. Los gerentes de línea eran responsables de los asuntos de personal, como a quien admitir, promover o desvincular y a quien entrenar. El antiguo DP, se convirtió en departamento de RH y tiene un director, tres especialistas de nivel universitario (en selección, compensación, y entrenamiento), además de cuatro asistentes de personal. La dirección de la Sands Corporation cree que un DRH fuerte, con un staff calificado, puede realizar mejor el trabajo que los gerentes de línea, lo cual impide que estos creen sin percatarse, problemas jurídicos oneroso para la compañía. El DRH aprueba solicitudes, aplica pruebas y entrevistas a los candidatos.

1. Los gerentes de línea reciben una lista limitada de candidatos (no más de tres) por vacante, para que escojan.

2. Diversidad de la fuerza laboral: DRH asegura que la fuerza laboral mantenga cierta diversidad de personal.

3. Compensación: DRH establece los niveles salariales para cada cargo con base en estudios de clasificación de cargos e investigación de mercados en compañías semejantes.

4. Evaluación de los empleados: los gerentes de línea llenan los formularios de evaluación de desempeño de sus subordinados, analiza resultados y solicita a los gerentes que justifiquen sus evaluaciones cuando son muy elevadas o bajas.

5. DRH se encarga de los programas de entrenamiento y capacitación para empleados, incluidos el mejoramiento de las relaciones humanas, la administración de la calidad y el empleo de paquetes de software.

6. Investigación de actitudes: DRH realiza estudios anuales en los cuales solicita a los empleados como se sienten frente al trabajo, a la dirección, el salario, las condiciones no ambientales y la organización.

Los gerentes de línea no estuvieron de acuerdo y reclamaron a la alta administración porque el DRH absorbió muchas de sus responsabilidades y derechos a saber:

1. DRH solo evalúa a los candidatos por los resultados de las pruebas y los criterios de selección. Muchos candidatos son rechazados por las calificaciones, cuando podrían convertirse en excelentes empleados o colaboradores.

2. Excelentes empleados abandonan la empresa porque DRH no aprueba aumentos salariales pro encima de cierto límite fijado en la clasificación del cargo, incluso si la persona esta capacitada para desempeñar tareas distintas de las especificadas.

3. El proceso de admisión se demora, pues requiere tiempo y papeleo, por lo cual los candidatos son contratados por la competencia.

4. Parte de la capacitación solicitada a los empleados no se focaliza en el cargo en si, sino en frivolidades genéricas.

5. los gerentes temen ser realistas en evaluaciones de desempeño, por temor a ser investigados y cuestionados por DRH.

6. las investigaciones de actitud son guardadas confidencialmente en el DRH, en especial cuando acusan bajos niveles. Algunos gerentes sienten que la investigación de actitud penaliza solo a quienes toman las medidas más drásticas y necesarias para la empresa pero de carácter impopular.

El director del DRH rechaza todas estas acusaciones argumento argumentando que los gerentes desean hacer las cosas a su manera y no tienen en cuenta lo que es mejor para la compañía como un todo.

Preguntas

1. ¿Cuál es la principal fuente de conflicto entre los gerentes y el DRH? Explique la respuesta.

2. ¿Cree usted que los gerentes deberían tener más autonomía para tomar decisiones relacionadas con los empleados, como admisión, evaluación y remuneración de los subordinados? Si esto es así ¿Cuáles son los posibles problemas derivados de descentralizar esa autoridad? Explique la respuesta.

3. ¿Cómo podrían los directores de Sands Corporation enfrentar los reclamos de los gerentes?

4. ¿Cómo podría resolver el director de RH esta situación? Explique la respuesta.

El capital intelectual es el activo más valioso

La razón es que en la actualidad los principales componentes de costo de un producto son I&D (Investigación y Desarrollo), activos inteligentes y servicios. El capital intelectual, activo intangible que incluye habilidad, experiencia, conocimiento e información. El capital, esta en el cerebro y no en el bolsillo del patrón. La nueva realidad indica que la mayoría de los bienes más valiosos de las organizaciones exitosas es intangible, así como la habilidad organizacional.

Empleabilidad en tiempos de crisis

Las personas y las organizaciones están preocupadas por el alto índice de desempleo. Este es solo la punta de un iceberg que oculta un fenómeno menos visible aunque más grave: la erosión del coeficiente de empleabilidad de quienes están ocupados, el desarrollo de los conocimientos y las habilidades es el mejor antídoto contra el desempleo y la precariedad. En un ambiente de hipercompetitividad, solo sobrevivirán las empresas ágiles y capaces de anticipar los cambios para inclinar a su favor el factor sorpresa. La única ventaja competitiva y auto sostenible, son los activos humanos, en consecuencia, solo sobreviran las empresas que consideren que el trabajo humano no solo son brazos y músculos, sino también el desarrollo de la mente y la emoción. Cada vez mas el conocimiento constituye un punto de apoyo para la supervivencia de los individuos, de las sociedades y de las empresas.

ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff)

Existe un principio básico en la ARH: administrar personas es una responsabilidad de línea y una función de staff. ¿Qué significa esto? Muy sencillo: quien debe administrar las personas es el propio gerente o supervisor, al cual esta subordinadas. El tiene la responsabilidad lineal y directa de la conducción de sus subordinados. Por esta razón, existe el principio de unidad de mando: cada persona debe tener uno y solo un gerente. Para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esta responsabilidad de administrar a su personal, debe recibir asesoría y consultoría del órgano de ARH, que le proporciona los medios y servicios de apoyo. En consecuencia, administrar personas es una responsabilidad de cada gerente, que a su vez debe recibir orientación del staff respecto de las políticas y procedimientos adoptados por la organización.

Centralización y descentralización de las actividades de RH

El concepto básico de que administrar personas es responsabilidad de línea y función de staff es fundamental porque las empresas siempre enfrentaran el problema del grado relativo de centralización y descentralización de sus áreas de actividades. En el área de RH siempre predomino la fuerte tendencia hacia la centralización y concentración de la prestación de servicios a las demás áreas empresariales. La actividad prestadora se servicios del staff prevalecía sobre la responsabilidad de línea de los gerentes de la empresa, de modo que el staff tomaba las decisiones características de la línea. La centralización predominaba sobre la descentralización.

En la actualidad, nuestro concepto central esta volviéndose un necesidad imperiosa para la supervivencia de las empresa, y ya es una realidad en las mas promisorias y exitosas donde este concepto central viene implementándose con fuerza, así el balance de las fuerzas esta inclinándose con rapidez hacia la descentralización y desmonopolización de las decisiones y acciones relacionadas con las personas. Gradualmente , el área de ARH esta dejando de ser la restadora de servicios especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente sus operaciones burocráticas y esta transformándose cada vez mas en un área de consultoría interna para preparar y orientar a los gerentes de nivel medio para enfrentar la nueva realidad Estos se convierten en los nuevos gestores de las personas dentro de las empresas, lo cual significa que las decisiones y las acciones relacionadas e las personas pasan a la competencia de los gerentes y ya no son exclusividad del área de ARH.

Interacción de especialistas de RH y gerentes de línea

En realidad, las tareas de ARH cambiaron con los tiempos. Son desempeñadas por dos grupos: por un lado los especialistas en RH, y por otro, los gerentes de línea (gerentes, supervisores, etc.) involucrados directamente en las actividades de RH, por ser responsables de la actuación de sus subordinados. Así como el gerente de línea es responsable si la maquina falla y se detiene la producción, también debe velar por la capacitación, el desempeño y la satisfacción de los subordinados.

Conflictos entre línea y staff

Cuando los dos bandos, son gerentes de línea y especialistas de RH, toman decisiones sobre personas, generalmente se presentan conflictos. El conflicto se genera porque los gerentes de línea y los especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quien tiene autoridad para tomar decisiones sobre personas o porque tienen diferentes orientaciones al respecto. Los conflictos entre línea y staff ya son tradicionales. El especialista de staff esta preocupado por sus funciones básicas de consultoría, conserjería e información, y no por su especialidad. El especialista no tiene autoridad directa sobre el gerente de línea, pero este si tiene autoridad para tomar decisiones relacionadas con sus operaciones y sus subordinados. En las organizaciones no siempre existe distinción clara entre línea y staff. El conflicto entre especialistas de RH y gerentes de línea es mas critico cuando las decisiones exigen un trabajo conjunto en asuntos como disciplina, condiciones de trabajo, transferencias, promociones y planeación personal.

Existen tres maneras de reducir el conflicto entre línea y staff

1. Demostrar al gerente de línea los beneficios de emplear programas de RH.

2. Asignar responsabilidad de algunas decisiones de RH exclusivamente a los gerentes de línea y la de otras exclusivamente a los especialistas de RH.

3. Entrenar a ambos bandos, gerentes de línea y especialistas de RH como trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas.

Responsabilidades de ARH de los gerentes de línea

Las organizaciones exitosas definen las responsabilidades de línea de los gerentes:

1. Ubicar a la persona apropiada en el lugar apropiado.

2. Integrar y orientar a los nuevos empleados en la organización.

3. Capacitar a los empleados

4. Evaluar y mejorar el desempeño de cada persona en el cargo ocupado.

5. Obtener cooperación creativa y desarrollar relaciones agradables de trabajo.

6. Interpretar las políticas y los procedimientos de la organización.

7. Controlar los costos laborales

8. Desarrollar las capacidades y habilidades de cada persona.

9. Crear y mantener elevada la moral del equipo

10. Proteger la salud y proporcionar condiciones adecuadas de trabajo

A medida que la organización crece, el trabajo de los gerentes de línea se divide y se especializa, y requiere la ayuda de la consultoría de staff de RH. La ARH se convierte entonces en una función especializada de staff.

Con el principio de responsabilidad de línea y función de staff a la vista, se debe descentralizar la gestión de las personas en el nivel de las gerencias de línea, por una parte, mientras que la otra se mantiene la función de asesoría y consultoría internas a través del órgano de RH. Cada persona debe representar su papel para dar mejor en términos de conducción de personas hacia los objetivos de la organización.

Retorno al caso introductorio

En función de las negociaciones internas, Marcia Guerrero concluyo que el DRH debería cambiar radicalmente su manera de trabajar. En ves de regalar el pescado, el DRH debería enseñar a pescar a los gerentes. En consecuencia, era necesario transformarlo de un órgano de prestación de servicios burocráticos en un órgano de consultoría interna, lo cual significa que de ahora en adelante los propios gerentes a dirigir a los subordinados. Los gerentes pasaran a seleccionar, capacitar, evaluar y remunerar su equipo con la ayuda del DRH. El personal del DRH debería aprender nuevas habilidades y ocupar otros cargos, pues su papel pasaría de operacional a estratégico, de ejecutor a consultor, de centralizador a descentralizador. ¿Qué haría usted en el lugar de Marcia Guerreiro?

Centralización de ARH, Pros

1. Reúne a los especialistas de RH en un solo órgano

2. Incentiva la especialización

3. Proporciona elevada integración intradepartamental

4. el área de ARH esta perfectamente delimitada

5. Focaliza la función y en consecuencia las tareas y actividades de RH

6. Ideal para pequeñas organizaciones

Contras

1. Concentración excesiva de la decisiones y acciones en el estaff de RH

2. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff

3. Homogenización y estandarización de las practicas de RH

4. Mantenimiento y conservación de las condiciones actuales

5. Distanciamiento del foco de acción

6. El órgano de ARH se torna operacional y burocrático

7. La administración se torna autoritaria y autocrática

Función de staff, Órgano de ARH: Encargarse de las políticas de RH, prestar asesoría y apoyo, brindar consultoría interna de RH, prestar servicios de RH, dar orientación de RH, Velar por la estrategia de RH.

Responsabilidad de línea, Gestor de personas: velar por el equipo de personas, tomar decisiones acerca de los subordinados, ejecutar las acciones de RH, cumplir metas de RH, alcanzar resultados de RH, cuidar la táctica y operaciones.

Descentralización de la ARH, Pros

1. Descentraliza las decisiones y acciones de RH en los gerentes de línea

2. Desmonopolización de las decisiones y acciones de RH

3. adecuación de las practicas de ARH a las diferencias individuales de las personas

4. El órgano de ARH se torna consultor interno de los gerentes de línea

5. Focalización en el cliente interno

6. Favorece la administración participativa

7. Visión estratégica a través de las unidades estratégicas de RH

Contras

1. el órgano de ARH pierde sus fronteras y limites

2. Especialistas de RH se dispersan

3. Necesidad de intermediarios de actividades burocráticas

Modelos centralizados de la gestión del talento humano

El órgano de RH monopoliza todas las funciones de RH: recluta, selecciona, entrena, remunera, evalúa, promueve, desvincula o jubila. Tratamiento genérico igual para todos los empleados: horarios, salarios, tareas, reglas iguales para todos. Reglas establecidas por la media o la mediana para todos.

Modelo descentralizado de la gestión del talento humano

Los gerentes asumen las responsabilidades sobre sus subordinados: reclutan, seleccionan, entrenan, compensan, evalúan, promueven, desvinculan y jubilan. Tratamiento específico e individual para cada empleado: horarios, salarios, tareas y metas específicas e individuales. Soluciones a la medida de cada persona de acuerdo con sus diferencias individuales.

Capitulo 2

Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo

Caso Introductorio

El nuevo papel del gerente

Roberto Cerqueira, ingeniero que ingreso en Beta Industria S.A. poco después de creada, se dedico a está y ahora ha sido promovido a gerente del Departamento de nuevos productos. Cerqueira esta feliz pero preocupado. Durante su carrera siempre ha trabajado con elementos concretos: nuevos productos, prototipos de productos, especificación de materiales, limites de tolerancia para control de calidad, etc. Está acostumbrado a trabajar con medidas exactas, números, dimensiones y materiales físicos; sin embargo, nunca trató con personas. El nuevo cargo lo convirtió en responsable de un equipo de 30 empleados bajo Su mando, entre ingenieros, técnicos, diseñadores y proyectistas. Su principal desafío es tratar con personas; en consecuencia debe cambiar su manera lógica, matemática y cuantitativa de ver el trabajo, bajo una perspectiva psicológica y humana para tener éxito en la nueva posición. Cerqueira, que no tiene la mínima noción de cómo conducir su equipo, descubrió que muchos profesionales (por ejemplo, economistas, ingenieros, médicos, abogados, etc.) exitosos en sus respectivas profesiones tienden a ser ascendidos como gerentes de sus empresas y olvidan sus especialidades para asumir la gestión de equipos. Ahí comienza el desafío de aprender a tratar con personas para alcanzar el éxito en sus nuevos cargos. Sin duda, un comienzo tardío pero indispensable.

La ARH es una de las áreas más afectadas por los recientes cambios que acontecen en el mundo materno. Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento central de su sistema nervioso porque introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones. Tratar a las personas como recursos organizacionales es desperdiciar el talento y la mente productiva. Por tanto, para proporcionar esta nueva visión de las personas, hoy se habla de gestión del talento humano y no de recursos humanos, y ya no se tratan como meros empleados remunerados en función de la disponibilidad de tiempo para la organización, sino como socios y colaboradores del negocio de la empresa.

Cambios y transformaciones en el escenario mundial

En la historia de la humanidad ocurren divisiones de la actividad laboral del ser humano. Quién trabaja para quién, quién hace la guerra para quién, quién es el esclavo de quién, quién es el dominador, quién es el jefe, y aspectos así por el estilo muestran que el trabajo ha sido desempeñado en múltiples formas y diferentes tipos y usos. Sin embargo, sólo a partir de la Revolución Industrial surge el concepto actual de trabajo, y en el transcurso del siglo XX recibe La configuración que hoy tiene.

El siglo XX introdujo grandes cambios y transformaciones que influyeron mucho en las organizaciones, en su administración y en su comportamiento. Es un siglo que puede definirse como el siglo de las burocracias o el siglo de las fábricas, a pesar del cambio acelerado de las últimas décadas. Sin duda alguna, los cambios y las transformaciones que acontecieron en este siglo marcaron indeleblemente la manera de administrar a las personas. En este sentido, durante el siglo XX podemos distinguir tres eras Organizacionales diferentes: la era industrial clásica, la era industrial neoclásica y la era de la información. Conocer las características de cada una permitirá comprender mejor las filosofías y las prácticas para tratar con las personas que laboran en las organizaciones.

Era de la industrialización clásica

Periodo que sigue a la Revolución Industrial y que te entendió hasta mediados de 1950, cubriendo la primera mitad del siglo XX. Su principal característica fue la intensificación del fenómeno de la industrialización en todo el mundo y el surgimiento de los países desarrollados o industrializados. En este largo periodo de crisis y prosperidad, las empresas adoptaron la estructura organizacional burocrática caracterizada por su forma piramidal y centralizada que hace énfasis en la departamentalización funcional, la centralización de las decisiones en la cima de la jerarquía, el establecimiento de normas y reglamentos internos para disciplinar v estandarizar el comportamiento de las personas. La teoría clásica de la administración y el modelo burocrático surgieron como medida exacta para las organizaciones de esa época. El mundo se caracterizaba por cambios poco perceptibles, progresivos y previsibles que acontecían de manera gradual, lenta e inexorable. El ambiente que envolvía las organizaciones era conservador y se orientaba al mantenimiento del statu quo. El ambiente no ofrecía desafíos debido al relativo grado de certeza en relación con los cambios externos, lo cual permitía que las organizaciones se orientaran hacia adentro y se preocupasen por sus problemas internos de producción. La eficiencia era la preocupación básica, y para alcanzarla eran necesarias medidas de estandarización y simplificación, así como la especialización de la fuerza laboral para permitir escalas de producción mayores a costos menores. El modelo organizacional se basaba en un diseño mecanicista característico de la lógica del sistema cerrado.

En este contexto, la cultura organizacional predominante se orientaba hacia el pasado y a la conservación de las tradiciones y valores tradicionales. Las personas se consideraban recursos de producción junto con otros recursos organizacionales como máquinas, equipos y capital, conjunción típica de los tres factores tradicionales de producción: tierra, capital y trabajo. Dentro de esta concepción, la administración de las personas recibía la denominación de relaciones industriales. Los departamentos de relaciones industriales DRI actuaban como órganos intermediarios y conciliadores entre la organización y las personas (capital y trabajo) para evitar los conflictos laborales, como si las dos partes fuesen compartimientos estanco. Los cargos eran diseñados de manera fija y definitiva para obtener la máxima eficiencia del trabajo, y los empleados debían ajustarse a ellos para servir a la tecnología y a la organización. El hombre se consideraba un apéndice de la máquina y, como ésta, debería ser estandarizado en la medida de lo posible.

Era de la industrialización neoclásica

Periodo que va de la década de 1950 a la de 1990. Se inició después de la Segunda guerra Mundial cuando el mundo comenzó a cambiar con más rapidez e intensidad. La velocidad del cambio aumentó de manera progresiva. Las transacciones comerciales pasaron del ámbito local al regional y de éste al internacional, tornándose cada vez más intensas y menos previsibles y acentuando la competencia entre las empresas.

La teoría clásica fue sustituida por la teoría neoclásica de la administración y el modelo burocrático fue replanteado por la teoría estructuralista. La teoría de las relaciones humanas fue sustituida por la teoría del comportamiento. Durante este periodo Surge la teoría de sistemas y, al final, la teoría de la contingencia. La visión sistémica y multidisciplinaria (holística) y el relativismo son tomados en cuenta por la teoría administrativa. El antiguo modelo burocrático y funcional, centralizador y piramidal, utilizado para formar las estructuras organizacionales se tornó rígido y poco apto para acompañar los cambios y transformaciones del ambiente. Las organizaciones intentaron construir nuevos modelos estructurales para incentivar la innovación y la adaptación a las condiciones externas cambiantes. La estructura matricial,

Diseño mecanicista característico de la era de la industrialización clásica.

• Muchos niveles jerárquicos y coordinación centralizada.

• Departamentalización funcional para garantizar la especialización.

• Esquemas rígidos de comunicación y cargos definitivos y limitados.

• Limitada capacidad de procesamiento de la información.

• Cargos individuales especializados en tareas sencillas y repetitivas.

• Énfasis en la eficiencia de la producción, en el método y en la rutina.

• Adecuado para el ambiente estable e inmutable y tecnología fija y permanente.

• Restringe el cambio y la innovación.

Una especie de soporte puntal para reconfigurar y reavivar la vieja y tradicional organización funcional, fue la respuesta de las organizaciones. El enfoque matricial trataba de conjugar departamentalización funcional con un esquema lateral de estructura por productos y servicios que proporcionara características adicionales de innovación y dinamismo que alcanzara mayor competitividad. Era como si se instalara una turbina en un motor viejo y desgastado. De hecho, la organización matricial promovió el mejoramiento de la arquitectura organizacional de las grandes empresas, pero no fue suficiente, Ya que no logró cambiar la rigidez de la vieja estructura funcional y burocrática sobre la cual se sustentaba. No obstante, se aprovecharon sus ventajas en la fragmentación.

Era industrial neoclásica

Diseño matricial

• Diseño híbrido: estructura funcional acoplada y estructura de productos y servicios.

• Coordinación descentralizada y dualidad de mando: autoridad funcional y autoridad de proyectos (productos y servicios).

• Esquemas dobles de interacción en cargos cambiantes e innovadores.

• Aumento de la capacidad de procesamiento de información.

• Cargos adecuados a tareas más complejas e innovadoras.

• Ideal para el ambiente inestable y cambiante y la tecnología variable.

• Capacidad razonable para generar el cambio y la innovación.

Descomposiciones posteriores de las grandes organizaciones en unidades estratégicas; de negocios para que fueran más administrables, más ágiles y estuvieran más cerca del mercado y del cliente.

Al poco tiempo, la cultura organizacional imperante en las empresas dejó de; privilegiar las tradiciones antiguas y obsoletas y pasó a concentrarse en el presente, permitiendo que el conservadurismo y el mantenimiento del statu quo dieran paso a la innovación y al cambio de hábitos y de maneras de pensar y actuar. La vieja concepción de relaciones industriales fue sustituida por una nueva manera de administrar a las personas, que recibió el nombre de administración de recursos humanos. Los departamentos de recursos humanos (DRH) veían a las personas como recursos vivos e inteligentes y no como factores inertes de producción, los RH se convirtieron en el más importante recurso organizacional y factor determíname del éxito empresarial. La tecnología experimentó un increíble e intenso desarrollo y comenzó a influir en el comportamiento de las organizaciones y de las personas que participaban en éstas. El mundo seguía cambiando, y los cambios eran cada vez más veloces y acelerados.

Era de la información

Periodo que comenzó en la década de 1990. Es la época en la que vivimos actualmente. Su característica principal son los cambios, que se tornaron más rápidos, imprevistos, turbulentos e inesperados. La tecnología de la información, que integra la televisión, el teléfono y el computador, generó desarrollos impredecibles y transformó el mundo en una verdadera aldea global. Impacto comparable al que tuvo la Revolución Industrial en su época. La información cruzo el planeta en milésimas de segundos. La tecnología de la información suministró las condiciones básicas para el surgimiento de la globalización de la economía la economía internacional se transformó en economía mundial y global. La competitividad se volvió intensa y compleja entre las organizaciones. El volátil mercado de capitales migró de un continente a otro en segundos, para buscar nuevas oportunidades de inversión, aunque transitorias. En una época en que todos disponen de la información en tiempo real, las organizaciones capaces de recolectar la información y transformarla con rapidez en una oportunidad para un nuevo producto o servicio, antes que otras lo hagan, son las más exitosas. El capital financiero dejó de ser el recurso más valioso y cedió el lugar al conocimiento. Más importante que el dinero es el conocimiento sobre cómo emplearlo y aplicarlo con rentabilidad. En estas circunstancias, los factores tradicionales de producción (tierra, fuerza laboral y capital) generan retornos cada vez menores. Es la época del conocimiento, del capital humano y del capital intelectual. El conocimiento se vuelve básico y el desafío primordial es la productividad del conocimiento. Convertir el conocimiento en algo útil y productivo es la mayor responsabilidad de la gerencia. En la era de la información, el empleo se desplazó del sector industrial hacia el sector de servicios, y el trabajo manual fue sustituido por el trabajo intelectual, lo cual marca el camino de la era de la posindustrialización, basada en el conocimiento y en el sector terciario.

En la era de la información, las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovación y cambios necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un ambiente de intensa transformación y turbulencia. Los procesos organizacionales (aspectos dinámicos) se vuelven más importantes que los órganos (aspectos estáticos) que interrelacionan la organización. Los órganos (departamentos o divisiones) no son Definitivos sino transitorios, y los cargos y funciones pasan a definirse y redefinirse en razón de los cambios que se producen en el ambiente y la tecnología; los productos y servicios se adaptan de manera continua a las exigencias y necesidades de los clientes. En organizaciones muy expuestas a los cambios ambientales, la estructura organizacional abandonó los órganos fijos y estables para apoyarse en equipos multifuncionales de trabajo que realizan actividades transitorias orientadas a misiones específicas que tienen objetivos definidos. Así surge la organización virtual, que funciona sin límites espaciales ni temporales y usa de modo totalmente diferente el espacio físico. Las salas cerradas de las oficinas dan paso a sitios colectivos de trabajo, mientras las funciones de retaguardia son realizadas en casa de los empleados, en una organización virtual vinculada electrónicamente y sin papeleos, que trabaja mejor, con más inteligencia, y está más cerca del cliente.

Kiernan recuerda que las organizaciones entraron en un periodo de permanente volatilidad y turbulencia sin precedentes, debido al impacto de las megatendencias globales, que están rompiendo viejos paradigmas:

1. El creciente y explosivo poder de las tecnologías de la información y de comunicación que responden al nombre de revolución digital, revolución de la multimedia o superautopista de la información, encargadas de eliminar fronteras políticas y organizacionales.

2. La rápida globalización de los mercados, de la competencia, de las asociaciones, del capital financiero y de la innovación gerencial que aporta una visión cosmopolita del nuevo mercado global.

3. La sustitución de la economía basada en la manufactura y la explotación de recursos naturales, por la economía basada en el valor del conocimiento, en la información y en la innovación.

4. Diferenciación de la verdadera economía global de la economía “virtual” en las transacciones mundiales y en los instrumentos financieros sintéticos.

5. Nuevo equilibrio geopolítico: surgimiento del nuevo orden económico mundial. La hegemonía de los países de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) llegó a su final y parece que la del sudeste asiático apenas ha comenzado.

Era de la información

Diseño orgánico

• Énfasis en equipos autónomos y no en unidades o departamentos.

• Gran interdependencia entre las redes internas de equipos.

• Organización ágil, maleable, fluida, sencilla e innovadora.

• Interacción intensa a través de cargos autodefinidos y variables.

• Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas y variadas.

• Capacidad ampliada de procesamiento de la información.

• Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación.

• Ideal para el ambiente dinámico y variable y la tecnología de punta.

6. La “declinación” de los gobiernos, es decir, la incapacidad gradual de los gobiernos nacionales para controlar sus destinos político-económicos.

7. Convergencia sectorial e industria: el creciente “tercer sector”, formado por la sociedad civil y amplia variedad de ciudadanos, basado en la cooperación y las “fusiones, dificulta la distinción entre sectores público y privado.

8. El surgimiento de formas inéditas de organización empresarial dentro de las empresas y entre ellas (conformación de equipos interdisciplinarios no jerárquicos), la proliferación de alianzas estratégicas, las organizaciones virtuales y la mega competencia entre alianzas rivales en sectores como el automovilístico, el aeronáutico y el de chips de computadores.

9. La sustitución del “centro de gravedad” económico del mundo empresarial: de empresas multinacionales de gran tamaño a empresas menores, más ágiles y más emprendedoras. El tamaño y la masa corporativa dejaron de ser ventaja competitiva para convertirse en desventaja.

10. El aumento geométrico de la importancia comercial, política y social del ambiente y la creciente preocupación ecológica.

El poder acumulativo de esta mega tendencia origino la transformación más drástica e intensa de todas: elevación exponencial de la velocidad, la complejidad y la imprevisibilidad del cambio.

Las personas, junto con sus conocimientos v habilidades intelectuales, se convierten en la base principal de la nueva organización. La antigua administración de recursos humanos (ARH) dio lugar a un nuevo enfoque la gestión del talento humano. En esta nueva concepción, las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales, para ser estudiadas como seres dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos, habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares. Son los nuevos socios de la organización. El mundo exterior influye bastante en la cultura organizacional que pasa a privilegiar el cambio y la innovación enfocados en el futuro y en el destino de la organización. Los cambios se tornan rápidos, acelerados, sin continuidad con el pasado, y traen un contexto ambiental impregnado de turbulencia e imprevisibilidad.

Reflejo de las tres principales eras que caracterizaron el siglo XX.

• Estabilidad, previsibilidad

• Tamaño y escala de producción

• Mando y control de arriba hacia abajo

• Rigidez organizacional

• Control mediante normas y jerarquías

• Información secreta

• Racionalidad y análisis cuantitativo

• Necesidad de certeza

• Reactivo y enemigo del riesgo

• Orientado hacia el proceso

• Autonomía e independencia corporativa

• Integración vertical

• Enfocado en la organización entera

• Búsqueda de consenso

• Orientación hacia el mercado nacional

• Ventaja competitiva sostenible

• Competencia por mercados actuales

Siglo XXI

• Mejoramiento continúo, cambio discontinuo

• Velocidad y capacidad de respuesta

• Empowerment y liderazgo grupal

• Organización virtual y con flexibilidad permanente

• Control por medio de visión y valores Información compartida

• Creatividad e intuición

• Tolerancia frente a la ambigüedad

• Proactivo y emprendedor

• Orientado hacia los resultados

• Interdependencia y alianzas estratégicas

• Integración virtual

• Enfoque en el ambiente competitivo

• Competencia constructiva

• Enfoque internacional

• Ventaja de colaboración y re invención de la ventaja

• Hipercompetencia por los mercados futuros

Ver. Cuadro de pagina 36

Las tres etapas de las organizaciones durante el siglo XX

Retorno al caso introductorio

Roberto Cerqueira busco ayuda en el Departamento de capacitación de Beta para adquirir nuevas habilidades y empaparse del conocimiento necesario para tener éxito en e1 nuevo cargo. Al hacer un rápido examen, concluyó que requería con urgencia conocer algunos aspectos sobre liderazgo, motivación y comunicación para tratar con sus subordinados. Cerqueira se sentía desubicado. Nunca creyó que pasaría por una Situación como ésta.

Una mirada hacia el futuro

Preocupaciones de las organizaciones del futuro

Orientadas hacia el futuro y preocupadas por su destino, las organizaciones están estrechamente sintonizadas con los siguientes desafíos:

1. Globalización: implica preocupación por la visión global del negocio para competencia y evaluar la posición relativa de los productos y servicios. Esto no significa que el mercado local desaparezca, sino que es importante comparar o que la organización hace, con lo mejor del mundo. La referencia competitiva (benchmarking) dejo de ser local o regional. En la actualidad, la máxima que se escucha con mas frecuencia es “pensar globalmente y actuar localmente”.

2. Personas: implica preocupación por educar, capacitar, motivar y liderar a las personas que trabajan en la organización, inculcándoles el espíritu emprendedor y ofreciéndoles una cultura participativa junto con oportunidades de realización personal plena. La organización señala los objetivos que pretender alcanzar –focalizando la misión y la visión- y ofrece oportunidades de crecimiento profesional que fortalezcan su negocio. Las organizaciones exitosas proporcionan a las personas un ambiente de trabajo acogedor y agradable con plena autonomía y libertad para elegir la manera de realizar su trabajo. Las personas son consideradas socias y colaboradoras, y no empleadas que cumplen con su horario. Como dice Robert Waterman, las empresas que ponen a accionistas, clientes y empleados en el mismo nivel, en vez de privilegiar a los accionistas, son —paradójicamente— las que dan mejor resultado a los accionistas.

3. Cliente: implica capacidad de conquistar, mantener y ampliar la clientela. Este es el mejor indicador de la capacidad de supervivencia y crecimiento de la organización. Las organizaciones exitosas mantienen relaciones estrechas con el cliente, conocen las características, necesidades y aspiraciones variables de su clientela y tratan de interpretarlas, comprenderías y satisfacerlas o superarlas continuamente, saben conquistar y mantener al cliente.

4. Productos y servicios: implica la necesidad de distinguir los productos y servicios ofrecidos, en términos de calidad y atención. Los productos y servicios se parecen cada vez más, gracias a la tecnología y el conocimiento. La ventaja competitiva consiste en agregar elementos (por ejemplo, calidad y atención) que los diferencien de los productos y servicios de los competidores. La industria automovilística es un buen ejemplo de este tema.

5. Conocimientos: vivimos en plena era de la información, en la que el recurso organizacional mas importante —el capital financiero- esta cediendo- e1 lugar a otro recurso imprescindible: e1 capital intelectual. El conocimiento y su adecuada aplicación permiten captar la información disponible para todos y transformarla con rapidez en oportunidad de nuevos productos o servicios antes que los competidores.

6 Resultados: implica la necesidad de fijar objetivos y conseguir resultados reduciendo costos y aumentando ingresos. Son imprescindibles la visión de futuro y la focalización de las metas que deben alcanzarse. El mejoramiento de la calidad y el aumento gradual de la productividad son bases de la competitividad en el mundo actual: de aquí depende que las empresas sean exitosas.

8. Tecnología: implica la necesidad de evaluar y actualizar la organización para hacerte seguimiento y aprovechar: los progresos tecnológicos. Las organizaciones excelentes no son las que tienen la tecnología más avanzada y sofisticada, sino aquellas que saben extraer el máximo provecho a sus tecnologías actuales. La preparación y la capacitación de las personas están implícitas en esta apreciación. Las personas aplican y operan la tecnología existente en la organización y, aunque la tecnología contribuye a la eficiencia potencial, son las personas las que determinan la eficiencia real y la eficacia del proceso. Ellas son la piedra angular de las empresas.

En resumen, todo está cambiando y nada permanece estático. La permanencia es asunto del pasado.

Cambios y transformaciones en la función de RH

Las tres eras del siglo XX (industrialización clásica, neoclásica y era de la información) aportaron diversos enfoques sobre cómo tratar a las personas en las organizaciones. Durante el curso de estas tres eras, el área de RH atravesó tres etapas distintas: relaciones industriales, recursos humanos y gestión con personas. Cada enfoque se ajusta a los esquemas de su época, a la mentalidad predominante y a las necesidades de las organizaciones.

Personal y relaciones industriales

En la industrialización clásica surgen los antiguos departamentos de personal y, posteriormente, los departamentos de relaciones industriales. Los primeros eran órganos destinados a hacer cumplir las exigencias legales respecto al empleo: admisión a través de contrato individual, inscripción en la nómina, contabilidad de las horas trabajado para el pago, llamadas de atención y medidas disciplinarias por el incumplimiento del contrato, contabilización de días festivos, etc. Más tarde, los departamentos de relaciones industriales asumen el mismo papel y agregan otras tareas, como la relación de la organización con los sindicatos y la coordinación interna con los demás departamentos pata enfrentar exigencias sindicales reivindicatorias. Los departamentos de relaciones industriales se restringen a actividades operacionales y burocráticas, y reciben instrucciones de la cúpula sobre cómo proceder. Las personas son consideradas apéndices de las máquinas y meras proveedoras de esfuerzo físico y muscular; predomina el concepto de mano de obra.

Recursos humanos

En la industrialización neoclásica surgen los departamentos de recursos humanos, que sustituyen los antiguos departamentos de relaciones industriales. Además de las tareas rutinarias y burocráticas, los denominados DRH desarrollan funciones operacionales y tácticas como órganos prestadores de servicios especializados. Se encargan del reclutamiento, la selección, la capacitación, la evaluación, la remuneración, la higiene y seguridad en el trabajo y las relaciones laborales y sindicales, y muestran diverso grado de centralización y monopolio de estas actividades.

Gestión del talento humano

En la era de la información aparecen los equipos de gestión con personas. Estos equipos sustituyen los departamentos de recursos humanos y gestión de personas. Las tareas operacionales y burocráticas se transfieren a terceros mediante la subcontratación (outsourcing), mientras las actividades tácticas son delegadas a los gerentes de línea de toda la organización, los cuales se convierten en los gestores de personas. Los equipos de RH proporcionan consultoría interna para que el área pueda cumplir actividades estratégicas de orientación global en búsqueda del futuro y el destino de la organización y sus miembros. Las personas, de agentes pasivos que son administrados, se constituyen en agentes activos e inteligentes que ayudan a administrar los demás recursos organizacionales. El cambio es decisivo, puesto que las personas ya se consideran socias de la organización que toman decisiones respecto a sus actividades, cumplen metas y alcanzan resultados negociados con anticipación y sirven al cliente para satisfacer sus necesidades y expectativas. La figura 2.5 muestra los cambios y las transformaciones en el área de RH.

En la era de la información, tratar a las personas dejó de ser un problema v se convirtió en una solución para las organizaciones; también dejó de ser un desafío y pasó a ser una ventaja competitiva para las organizaciones exitosas.

Pero, ¿qué le está sucediendo a la ARH? Está adaptándose con rapidez a los nuevos tiempos. ¿Cómo? Es irreversible que deje de ser ARH para transformarse en gestión del talento humano. De área cerrada, hermética, monopolista y centralista en el pasado, la moderna ARH está convirtiéndose en un área abierta y agradable que comparte y descentraliza.

Era de la industrialización clásica (De 1900 a 1950)

• Comienzo de la Industrialización y formación del proletariado

• Transformación de los talleres en fabricas

• Estabilidad, rutina, mantenimiento y permanencia

• Adopción de estructuras tradicionales y departamentalización funcional y divisional

• Modelo mecanicista, burocrático. Estructuras altas y gran amplitud de control

• Necesidad de orden y rutina

• Departamento de personal, Departamento de relaciones industriales

• Personas vistas como mano de obra

Era de la industrialización neoclásica (De 1950 a 1990)

• Expansión de la industrialización y el mercado de candidatos

• Aumento del tamaño de las fabricas y el comercio mundial

• Inicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y cambio

• Adopción de estructuras hibridas y de nuevas soluciones organizacionales

• Modelo mecanicista, estructuras planas y amplitud de control reducido

• Necesidad de adaptación

• Departamento de recursos humanos, Departamento de gestión del talento humano

• Personas vistas como recursos humanos

Era de la Información (Después de 1990)

• El mercado de servicios sobrepasa el mercado industrial (bienes manufacturados)

• Adopción de unidades de negocios para sustituir las grandes organizaciones

• Dinamismo, turbulencia y cambios extremos

• Adopción de estructuras orgánicas y adhocraticas

• Modelos orgánicos ágiles, flexibles y variables

• Necesidades de cambio

• Equipos de gestión del talento humano

• Personas vistas como socias

Era de la industrialización clásica (De1900 a 1990)

• Comienzo de la industrialización y formación del proletariado

• Transformación de los talleres en fabricas

• Estabilidad, rutina, mantenimiento y permanencia

• Adopción de estructuras tradicionales y departamentalización funcional y divisional

• Modelo mecanicista, burocrático, estructuras altas y gran amplitud de control

• Necesidad de orden y rutina

• Departamento de personal

• Departamento de relaciones industriales

• Personas vistas como mano de obra

Era de la industrialización neoclásica (De 1950 a 1990)

• Expansión de la industrialización y el mercado de candidatos

• Aumento del tamaño de las fabricas y el comercio mundial

• Inicio del dinamismo del ambiente: inestabilidad y cambio

• Adopción de estructuras hibridas y de nuevas soluciones organizacionales

• Modelos menos mecanicista, estructuras planas y amplitud de control mas reducido

• Necesidades de adaptación

• Departamento de recursos humanos

• Departamento de gestión del talento humano

• Personas vistas como recursos humanos

Era de la información (Después de 1990)

• El mercado de servicios sobrepasa el mercado industrial (bienes manufacturados)

• Adopción de unidades de negocios para sustituir las grandes organizaciones

• Dinamismo, turbulencia y cambios extremos

• Adopción de estructuras orgánicas y adhocraticas

• Modelos orgánicos ágiles, flexibles y variables

• Necesidad de cambio

• Equipos de gestión del talento humano

• Personas vistas como socias

Características: Relaciones Industriales

Formato de trabajo: Centralización total de las operaciones en el órgano de RH.

Nivel de actuación: Burocratizada y operacional. Rutina.

Autoridad que ordena la acción: Decisiones originadas en la cúpula de la organización y acciones centralizadas en el órgano de RH.

Tipo de actividad: Ejecución de servicios especializados. Centralización y aislamiento del área.

Principales actividades: Admisión, desvinculación, control de asistencia y puntualidad, legislación laboral, disciplina, relaciones sindicales, orden.

Misión del área: Vigilancia, coerción, coacción, castigos. Aislamiento social de las personas.

Características: Administración de recursos humanos.

Formato de trabajo: Responsabilidad de línea y función de staff.

Nivel de actuación: Departamentalizada y táctica.

Autoridad que ordena la acción: Decisiones originadas en la cúpula del área y acciones centralizadas en el órgano de RH.

Tipo de actividad: Consultoría interna y prestación de servicios especializados.

Principales actividades: Reclutamiento, selección, capacitación, administración de salarios, beneficios, higiene y seguridad, relaciones sindicales.

Misión del área: Atraer y mantener los mejores empleados.

Características: Gestión del talento humano.

Formato de trabajo: Descentralización hacia los gerentes y sus equipos.

Nivel de actuación: Focalización global y estratégica en el negocio.

Autoridad que ordena la acción: Decisiones y acciones originadas en el gerente y su equipo de trabajo.

Tipo de actividad: Consultoría interna. Descentralizar y compartir.

Principales actividades: Como pueden los gerentes y sus equipos elegir, entrenar, liderar, motivar, evaluar y compensar a sus participantes.

Misión del área: Crear la mejor empresa y la mejor calidad en el trabajo.

Desafíos del tercer milenio:

La nueva era del capital intelectual: En su libro Capital Intelectual, Stewart plantea que la lógica del capitalismo era sencilla: se basaba en el capital financiero. El señor rico tenia la idea de crear una empresa. Transformaba su dinero en activos fijos: fabrica, equipos y oficinas. Contrataba un ejecutivo para que administrara los activos, y el ejecutivo, a su vez, contrataba empleados para que operaran las maquinas. El señor rico les pagaba, obtenía ganancias y aseguraba el mantenimiento de los equipos y compraba maquinas nuevas. Podía, si quería, ofrecer el publico la oportunidad de compartir con el la propiedad de la compañía y, a veces, también ofrecía esa opción a los ejecutivos. Casi nunca ofrecía esa oportunidad a los trabajadores, pero en los años de buenos negocios les obsequiaba un pavo para la cena de Navidad.

En la actualidad, el capitalismo intelectual es diferente. En las empresas que exigen inversiones intensivas en conocimiento no esta claro quien es el dueño de la empresa, sus herramientas y sus productos. El señor rico compro los activos de su empresa, pero no esta claro quien hace las inversiones de las que depende el capitalismo intelectual: las inversiones en personas. Lejos de estar separado de las herramientas y del fruto de su trabajo, el trabajador del conocimiento los carga dentro de su mente. Este cambio da un vuelco a la naturaleza y administración de las empresas. El capital humano es el primer escalón, la fuente de innovación. El dinero habla pero no piensa, las maquinas trabajan mejor que cualquier ser humano, pero no crean. Sin embargo, pensar y crear son activos finos de los que dependen las empresas de conocimiento. Es fácil sustituir la mano de obra no calificada pero es difícil deshacerse de la inteligencia que genera ideas productivas.

Nuevos papeles de la función de RH: Con todas estas transformaciones en el mundo entero, el área de RH atraviesa profundos cambios y, en los últimos tiempos, el área experimento una fuerte transición.

Las funciones de RH en la construcción de una organización competitiva:

1. Administración de estrategias de recursos humanos: como puede ayudar RH a impulsar la estrategia organizacional.

2. Administración de la infraestructura de la empresa: como puede ofrecer RH una base de servicios a la organización para que sea eficiente y eficaz.

3. Administración de la contribución de los empleados: Como puede ayudar RH en el involucramiento y compromiso de los empleados, transformándolos en agentes emprendedores, socios y proveedores de la organización.

4. Administración de la transformación y del cambio: como puede ayudar RH en la construcción de una organización creativa, renovadora e innovadora.

Sabemos que no existe la empresa perfecta: el consultor estadounidense Robert Levering en

1984, junto con Milton Moscowitz, realizo un investigación y publico un libro sobre felicidad en el ambiente de trabajo: The 100 Best Companies to work for in America. Según Levering y Moscowitz, las dos principales características de una empresa ideal para trabajar en ella son:

1. Respeto: es aquella en que se siente respeto y cree que puede ser usted mismo y crecer. En un nivel mas practico, significa que la empresa demuestra respeto por su potencial y que usted puede crecer y progresar en ella, el tratamiento entre las personas es amigable, se escuchan entre si y se tratan con respecto.

2. Credibilidad: la mejor empresa promueve un clima interno en que los empleados se siente libres para hacer preguntas y dispuestos a recibir una respuesta franca. Los mejores sitios de trabajo poseen mecanismos de retroalimentación (FEEDBACK) para que las personas tengan oportunidad de hacer preguntas a la dirección, incluso al presidente.

Las mejores empresas dicen a las personas que, más que un simple empleo, les ofrecen una carrera profesional. En estas, las perspectivas son más importantes que el salario. Un buen lugar para trabajar es aquel donde usted confía en las personas para quien trabaja, se siente orgulloso de lo que hace y le agradan los compañeros de trabajo. La confianza existe cuando la dirección de la empresa es digna de crédito, respeta y trata de manera justa. También es importante sentirse orgulloso de su trabajo. En los mejores sitios de trabajo, las personas parecen divertirse realmente durante la mayor parte del tiempo.

Definición de funciones de RH

Las nuevas características de la ARH

Nuevas exigencias de la ARH

• Nueva visión del hombre, del trabajo y de la empresa.

• Estructura plana, horizontal, aplanada, de pocos niveles jerárquicos.

• Organización orientada hacia procesos y no hacia funciones especializadas y aisladas.

• Necesidad de atender al usuario, interno o externo y –si es posible- encantarlo.

• Sintonía con el ritmo y la naturaleza de los cambios ambientales.

• Visión orientada hacia el futuro y hacia el destino de la empresa y las personas.

• Necesidad de crear valor y agregar valor a las personas, a la empresa y al cliente.

• Creación de condiciones para una administración participativa basada en equipos.

• Agilidad, flexibilidad, dinamismo y proactividad.

• Compromiso con la claridad y con la excelencia de servicios.

Las características de la ARH: antes y ahora

La nueva orientación en plena era de la información

Preguntas

1. ¿Qué fue primero: el huevo o la gallina? En otros términos, ¿Por qué las empresas más valiosas del mercado llegaron a ser tan valiosas? O ¿Por qué también son campeonas en RH?

2. ¿Por qué razón Ford Motor vale casi una cuarta parte de su facturación anual y Microsoft vale casi 20 veces lo que factura en un año?

Nuestro personal es nuestro mayor patrimonio

De 1995 a 1997, el valor de mercado de Microsoft supero el valor de mercado de General Motors, la mayor empresa del mundo. The New York Times comento que el único activo real de Microsoft era la imaginación de sus trabajadores. Como las personas constituyen su principal ventaja competitiva, la empresa requiere invertir en ellas, desarrollarlas y ceder espacio para sus talentos.

Caso para discusión

Hewlett-Packard (HP) es una empresa que destaca y dedica especial atención a los temas de RH. En 1990 Peter Peterson, el director de RH, se convirtió en vicepresidente de la compañía. Peterson introdujo cambios que redefinieron los procesos de RH y distribuyeron la responsabilidad de la gestión del talento humano a los gerentes de línea. Su primera medida fue solicitar al equipo de personal en todo el mundo que crease un “ambiente adecuado” capaz de proporcionar mayor valor para la empresa, servicios de mejor calidad para los empleados y más eficiencia de los recursos humanos. Los miembros de cada equipo en e1 mundo deberían ser socios empresariales y volver más competitivas sus unidades. Para transformar esta visión en acción, los profesionales de RH de Hewlett-Packard establecieron cuatro metas específicas:

1 Evaluar, facilitar y mejorar la calidad de la administración y del trabajo en equipo.

2. Contribuir a la estrategia empresarial, identificar las implicaciones de los recursos humanos y facilitar el cambio en consonancia con los valores básicos de la empresa.

3. Acelerar e1 aprendizaje individual y organizacional en Hewlett-Packard.

4. Gestionar procesos asociados con el personal, es decir, las funciones internas del departamento de RH.

Con estas cuatro metas específicas en mente, los equipos de RH de Hewlett-Packard asumieron cuatro funciones diferentes: enfoque en los procesos, enfoque en las personas, enfoque en el futuro estratégico y enfoque en las operaciones cotidianas.

En resumen, las cuatro metas del área de RH son:

1. Administradores de las estrategias de RH.

2. Especialistas administrativos para la prestación de servicios de RH.

3. Defensores de los empleados para el involucramiento de éstos.

4. Agentes y administradores del cambio.

Las definiciones de las cuatro funciones de RH dieron a los profesionales del área un sentido claro de propósito y una definición del valor que debía agregarse a la empresa. De esta manera Hewlett-Packard busco legitimar a todos los profesionales de RH, y no solo a aquellos que trabajaban en las actividades estratégicas. Además, Peterson definió las actividades principales de cada una de las cuatro funciones de RH.

La función de RH fue tan exitosa para conseguir estas cuatro metas, que acabó conquistando el premio Optimas del Personnel Journal en 1993. Su evaluación en los siete criterios de1 premio fue la siguiente:

1. Ventaja competitiva: en todo el mundo, los empleados de Hewlett-Packard ofrecen retroalimentación en las metas trazadas por los gerentes y directores. El equipo de RH creo un curso de desarrollo (“El personal como ventaja competitiva”) para mostrar las cuatro funciones variables del DRH de la empresa. La función de RH comienza por la necesidad del cliente: el cliente puede ser la organización entera, los empleados o los gerentes. La función señala quien tiene autoridad, responsabilidad y atribuciones para desempeñar funciones correspondientes a cada papel en el modelo.

2. Impacto financiero: el DRH ahorra a la empresa cerca de US$35 millones anuales, debido a la proporción menor de empleados de RH frente al número total de empleados. Peterson redujo la proporción de 1/53 a 1/80, manteniendo la misma calidad de servicios.

3. Perspectiva global: la línea directa de Hewlett-Packard conecta a los profesionales de RH de la empresa en todo el mundo.

4. Innovación: los equipos de RH en el mundo contribuyeron a la innovación de los productos y servicios de la compañía.

5. Administración del cambio: Hewlett-Packard tiene el compromiso de aumentar la diversidad de su fuerza laboral.

6. Calidad de vida: Hewlett-Packard se considera una de las mejores empresas del mundo para trabajar, debido a su compromiso con los empleados.

7. Atención: los equipos de RH crearon diversos sistemas técnicos que continúan perfeccionando sus procesos de atención al cliente.

Actividades relacionadas con las funciones de la ARH en Hewlett-Packard

Administración de estrategias de RH participa en la estrategia empresarial:

• Concibe estrategias de RH ligadas a los objetivos empresariales

• Reflexiona sobre valores, misión y planeación empresarial

• Participa en el proceso de Hoshin: lleva a cabo el despliegue de políticas adoptadas por la dirección

• Participa en fuerzas-tareas de la empresa (ISO 9000)

• Gerencia la planeación de la fuerza de trabajo, evalúa las habilidades, plan de carrera, diversidad, actualización

• Promueve pensamiento sistémico y enfoque en la calidad

Administración del cambio

RH se asocia a los gerentes de línea para conducir y facilitar el cambio:

• Facilitación de la administración del cambio

• Asesoramiento para aumentar la eficacia de la organización (análisis y diagnostico, contratación, planeación de la acción, evaluación, acompañamiento)

• Diseño de la organización

• Redefinición de sistemas y procesos

• Reorganización y reingeniería

• Análisis de competencias laborales

• Equipo a largo plazo de desarrollo gerencial

Prestación de servicio de RH

RH proporciona más servicio, mejor calidad y mayor accesibilidad, lo cual reduce los costos y aumenta la satisfacción del cliente:

• Análisis salarial

• Seguimiento de la solicitud

• Reclutamiento y entrevista de candidatos

• Programación y liberación de beneficios

• Reclasificación y promociones

• Mantenimiento de la clasificación y los acuerdos

• Introducción de nuevos programas

• Informes y análisis de datos

• Entrenamiento en aula de clase

Involucramiento de los empleados

RH facilita, dimensiona y mejora la calidad de la administración y del trabajo en equipo:

• Asumir y defender el método de la Hewlette-Packard

• Facilitar investigaciones junto con los empleados

• Promover ambiente acogedor

• Promover equilibrio entre trabajo y vida

• Entrenamiento gerencial

• Comunicación con los empleados

• Investigación de temas de acceso

• Análisis de evaluación de desempeño

• Acciones correctivas con empleados y gerentes

Preguntas

1. ¿Cuál es la orientación básica del área de RH en Hewlett-Packard?

2. ¿Cómo evalúa usted las metas específicas de RH en Hewlett-Packard?

3. ¿Cómo evalúa usted las cuatro funciones de RH en Hewlett-Packard?

4. ¿Cuál de estas es la más importante?

5. ¿Cómo analiza usted los RH de la Hewlett-Packard?

6. ¿Cuál es la función de las personas en Hewlett- Packard?

Resumen del Capitulo: en la actualidad la preocupación de las organizaciones se orienta hacia la globalización, las personas, el cliente, los productos y servicios, el conocimiento, los resultados y la tecnología. Los cambios y las transformaciones en el área de RH son intensos y predomina la importancia del capital humano e intelectual. Los nuevos papeles de la función de RH se definen en cuatro ejes: estrategias de RH, Infraestructura, contribución de los empleados y cambio organizacional.

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