UNIDAD 2 GESTION DEL TALENTO HUMANO

2.5 MÉTODOS PARA LA VALUACIÓN DE PUESTOS

El valor relativo de un puesto, puede ser determinado comparándolo con otros en la organización o con una escala. Además, cada método de comparación puede hacerse sobre la base de los puestos en conjunto o sobre la base de factores, que comprenden los puestos.

El proceso de valuación de puestos, muestra las diferencias esenciales entre los puestos, y tiene como punto de partida la obtención de la información respecto a los puestos concernientes mediante la descripción y el análisis comparativo de ellos, para establecer criterios definitivos. La valuación de puestos enfatiza en la naturaleza y el contenido de los puestos y no en las características de las personas que los ocupen. Existen 4 métodos de valuación de puestos:

2.5.1 Método de gradación previa

Consiste en la realización de una escala de grados determinada por el conocimiento y la experiencia de los miembros del grupo valuador, respecto a los puestos que forman la organización, para estructurar la escalera de grados que convenga al organismo social.

Este método consiste en la comparación de los puestos, según su importancia, ya sea en orden ascendente o descendente, de acuerdo al tamaño de la organización será el número de grados que formen la estructura, aunque generalmente esta varía entre 5 y 7 grados. Al elaborar la escala, los valuadores tomarán en cuenta políticas salariales, proyectos a corto plazo, realizaciones sindicales, etc.

Su procedimiento es el siguiente:

a) Integrar un comité valuador, en él participan personas cuyas características demuestran que se puede llegar a ciertos acuerdos.

b) El inicio del comité, será el conocimiento del número de niveles o categorías que integran la estructura total de la organización.

c) Unificar criterios en la determinación de los grados, elaborando definiciones para cada nivel.

d) Acomodar cada puesto con base en un listado general de todos los puestos, y utilizando las definiciones para cada nivel.

Personal que integra el comité valuador

• Jefe del Departamento de Producción

• Jefe del Departamento de Recursos Humanos

• De uno a dos trabajadores

El comité definirá los niveles y determinará los puestos de cada nivel.

Ventajas

• Sencillo, fácil de entender y de aplicar

• Rápido en su formulación y económico en su implantación

• El grado de comprensión es aceptado por el trabajador

Desventajas

• Poco confiable por ser empírico

• Se trata superficialmente a los puestos y de una forma global

2.5.2 Método de alineamiento

Es una valuación sencilla, por medio de la cual se arreglan los puestos, sobre la base de su valor relativo, utilizando la técnica numérica de promedio. Es decir, para graduar los puestos, los clasificadores disponen de tarjetas que contienen las especificaciones para cada puesto, en orden de importancia de los puestos que las tarjetas representan. Las diferencias en las gradaciones hechas por los que califican, pueden entonces conciliarse en una sola clasificación. Su procedimiento es el siguiente:

• Integración de un comité. Cada miembro debe asignar a cada uno de los puestos un número de orden, el cual se promediará. Este comité se forma por 1 o 2 representantes de la organización, de los trabajadores y del departamento de personal.

• Nombramiento de los puestos tipo o representativos. Es necesario que cada puesto tenga una definición clara de sus funciones y responsabilidades totales.

• Alineamiento de los puestos tipo. Para graduar los puestos, se usan tarjetas que deben llenar de datos los miembros del comité; cada miembro usará tantas tarjetas como puestos tipo tenga que ordenar y de esta manera, anotará en cada tarjeta el nombre del puesto y el número de orden que según él, debe ocupar ese puesto de acuerdo a su importancia. El coordinador del comité se encargará de recoger los datos de las tarjetas y registrarlos en una forma, donde aparezcan las columnas necesarias para cada miembro del comité, el puesto, la suma de puntos y el promedio correspondiente. Posteriormente, los promedios individuales se registran en otra forma, que facilite ordenarlos según promedio y así asignar los sueldos y salarios correspondientes.

Ventajas

• Sencillo y fácil de entender

• Rápido en formularlo y económico en su implantación

• Menos empírico que el método de gradación previa porque utiliza el resultado final del promedio

Desventajas

• Los rasgos de los puestos representan ciertas distancias que dificultan el establecer los salarios

• Representa un promedio de apreciaciones subjetivas

• El juicio que se aplica al puesto es global, es decir, no analiza los factores del puesto (habilidad, responsabilidad, condiciones de trabajo y esfuerzo)

2.5.3 Método de comparación de factores

2.5.4 Método de valuación por puntos

2.5.5 Método de escalas, guías y perfiles

Método de escalas por grados predeterminados.

Este método se basa fundamentalmente en tres pasos:

1. Establecer una serie de categorías o grados de ocupación.

2. Elaborar una definición para cada una de ellas.

3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y definiciones anteriores.

PROCEDIMIENTO

Agrupar las tareas en categorías muy generales y amplias. Por ejemplo: puestos de oficina, de producción, de ventas, de dirección.

Fijar el número de “grados” o “categorías” que se juzgue conveniente.

Esto se hace a juicio del comité de valuación.

Formular las definiciones para aclarar de manera lo más precisa posible, lo que se requiera entender por cada “grado” o “categoría”.

Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a evaluar, decidiendo en cada caso el grupo en el cual de cataloga.

Hacer una lista de los puestos (por cada miembro del comité) que deben quedar comprendidos en cada grado.

Comparar cada lista con las demás y discutir las discrepancias que se adviertan, hasta llegar a un acuerdo.

Uno de los sistemas más usados para la valuación de puestos de altos ejecutivos es el conocido con el nombre de perfiles y escalas.

Es una adaptación combinada de:

 La graduación por punto.

 El método de comparación de factores.

Se utiliza principalmente para puestos administrativos y técnicos.

Se basa en cuatro observaciones:

1. Los factores más importantes son:

 Conocimiento requerido para hacer un trabajo (Competencia).

 El tipo de pensamiento necesario para resolver los problemas comunes.

 Las responsabilidades asignadas.

1. Los puestos se clasifican por el orden de importancia en las estructuras, pero también se determinan las distancias entre categorías o posiciones.

2. Los factores se presentan en ciertos tipos de patrones que parecen característicos de algunas clases de puestos.

3. La evaluación de puestos se debe centrar en la naturaleza y requisitos del puesto en sí, y no en las habilidades, antecedentes, características o sueldo.

2.6 Encuesta salarial

Las encuestas para los estudios de compensación comparativos con el mercado, es una herramienta para evaluar los niveles de competitividad de los sueldos y salarios de los colaboradores en el mercado de referencia.

Estos estudios se delinean desde la estrategia del negocio, considerando la visión, misión, valores, planes y programas de Gestión de Talento Humano de la organización, a los fines de considerar con las encuestas de compensación, los focos de información cualitativa y cuantitativa, clave para comparar, analizar y determinar el posicionamiento de pago de la empresa.

El objetivo es captar, retener y motivar al mejor talento humano con las competencias, conocimientos, habilidades, actitudes y valores (…) para desempeñar con calidad e incentivar el rendimiento, ante el compromiso de generar resultados tangibles y de valor en el cumplimiento de la misión y la consecución de la visión del negocio para crear con el retorno del capital empleado, Valor Agregado, con la gestión efectiva del desempeño de trabajadoras y trabajadores, que reciben como resultado de sus esfuerzos, retribuciones competitivas con el mercado de referencia.

Toda empresa está interesada en conocer los salarios que pagan otras idénticas o similares a ella dentro de la región en que opera, pues, si los suyos son muy bajos

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