Gestion Del Proceso Operativo

La gestión por procesos: Su papel e importancia en la empresa

Los procesos son posiblemente el elemento más importante y más exten- dido en la gestión de las empresas innovadoras, especialmente de las que basan su sistema de gestión en la Calidad Total. Este interés por

J. R. ZARATIEGUI E.O.I.

para reforzar y emplear a fondo los conocimientos disponibles en la empre- sa, encontraron muchas dificultades en su aplicación práctica. Probablemente una información insuficiente sobre los requisitos exigibles a la cultura de la empresa, junto con el problema siempre presente de la falta de tiempo (para explicar, para experimentar, …) hicieran fracasar muchos intentos de este tipo de organización, que pocas veces llegó a probarse en condiciones adecuadas para garantizar el éxito.

El éxito de las industrias japonesas, bien patente a partir de los años setenta y ochenta, propició la aplicación de mode- los de organización productiva, como just in time o kanban. Su aplicación ha producido resultados económicos sor- prendentes en los países occidentales, pero son modelos limitados, principal- mente por centrarse en empresas manu- factureras de grandes series, y por requerir proveedores de piezas estrecha- mente ligados a las fábricas productoras de los equipos o sistemas finales.

Tanto el modelo matricial como los de origen japonés ya apuntaban a la impor- tancia de los procesos como base sobre la que desarrollar políticas y estrategias operativas sólidas. Esto dio origen a estudios sobre las posibilidades de los procesos como base de gestión de la empresa, que fueron poniendo de mani- fiesto su adecuación a los mercados actuales, cada vez más cerca del merca- do global y, como consecuencia, su capacidad de contribuir de forma soste- nida a los resultados, siempre que la empresa diseñe y estructure sus procesos pensando en sus clientes.

Los procesos, en este contexto, se pue- den definir como secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación, que parten de unas entradas (informacio- nes en un sentido amplio —pedidos datos, especificaciones—, más medios materiales —máquinas, equipos, materias primas, consumibles, etcétera)—, para alcanzar unos resultados programados, que se entregan a quienes los han solici- tado, los clientes de cada proceso.

Estos procesos, al requerir un conjunto de entradas materiales e inmateriales y componerse de actividades que van

transformando estas entradas, cruzan los límites funcionales repetidamente. Por cruzar los límites funcionales, fuerzan a la cooperación y van creando una cultura de empresa distinta, más abierta, menos jerárquica, más orientada a obtener resul- tados que a mantener privilegios.

A estas ventajas de preparación para el entorno actual, incierto y cambiante, se debe añadir la importante característica de que los procesos son altamente repe- titivos. Su mejora exige una reflexión y planificación previas y la dedicación de unos medios, a veces considerables, pero proporciona un gran retorno sobre esas inversiones (ROI) realizadas.

De la gestión de los procesos a la gestión por procesos

Como se ha apuntado, la importancia de los procesos fue apareciendo de forma progresiva en los modelos de gestión empresarial. No irrumpieron con fuerza como la solución, sino que se les fue considerando poco a poco como unos medios muy útiles para transformar la empresa y para adecuarse al mercado.

Inicialmente, pues, los modelos de ges- tión y las empresas adoptaron una visión individualizada de los procesos, en la

que se elegían los procesos más intere- santes o más importantes, se analizaban y mejoraban estos procesos y de ese análisis se deducían consecuencias prác- ticas que resultaban útiles y aplicables la próxima vez que la empresa se proponía renovar otro proceso.

Todavía no se pensaba en la empresa como un sistema integral de procesos, en el que éstos son la base para los cam- bios estratégicos en la organización. Aún así, el análisis individual de los procesos produjo avances considerables, en espe- cial en los modelos organizativos basa- dos en la Calidad Total. A continuación se detallan algunos de los avances más significativos y más ampliamente emple- ados en todos los sectores.

Adaptación de los procesos

Un principio fundamental de la Calidad Total es el papel de los clientes como árbitros absolutos de la calidad. La cali- dad inherente del producto o del servi- cio, la adecuación al uso y cualquier otra orientación de la calidad ligada directamente a características propias de la empresa proveedora y de sus ofertas al mercado quedan subordinadas a la respuesta de este mercado.

La Calidad Total busca la satisfacción de los clientes y, mediante ella, su fidelidad a la empresa proveedora. Como conse- cuencia, el diseño de los productos y servicios, su realización, la forma de entregarlos y el servicio de atención una vez entregados, todos esos procesos

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