Gestion y administracion de recursos humanos Para llevar adelante las consignas deberán considerar todo el marco teórico.

Cátedra: Gestión y administración de los Recursos Humanos II

Código: RH 17

Tema: 2        

TRABAJO PRACTICO N°2

Para llevar adelante las consignas deberán considerar todo el marco teórico.

La presentación del trabajo práctico, debe ser entregado en la fecha estipulada en el programa de la cátedra y contener el visado de sus hojas con la firma de todos sus integrantes en la última hoja.

A elección del docente algunos grupos expondrán en forma oral la totalidad del trabajo práctico, para lo cual solicitaran el proyector con anticipación al día de su exposición

Cuestionario:

1. Describa las habilidades del Coaching.
2. ¿Qué técnicas de coaching conoce?
3. ¿Qué entiende por mentoring y Knowledge management?
4. ¿Qué es la evaluación de desempeño?
5. ¿de quién es la responsabilidad de la evaluación de desempeño?
6. ¿Quiénes son los principales beneficiarios de la evaluación de desempeño, describa cada uno de ellos.
7. Defina las siete claves del desempeño. Mencione todos los métodos de evaluación de desempeño que conoce clasificándolos por autor.
8. ¿Cuáles son las ventajas de la evaluación de desempeño?
9. ¿Cuál es la visión general de los sistemas de evaluación de desempeño según (Werither), sintetice parámetro y medición.
10. El grupo debe presentar una investigación por separado a las preguntas anteriores de dos evaluaciones de desempeño, indicando métodos de recolección de datos elegidos y toda información que permita su análisis. Cómo se instrumenta, el procedimiento, elaboración y valoración del sistema. (Evaluación de desempeño por escala gráfica y Evaluación de desempeño por método de incidentes críticos y Evaluación de desempeño por competencia de Marta Alles).

Describa las habilidades del Coaching.

El coaching es un mecanismo de consejo y apoyo, se centra en ayudar al otro a desarrollar su potencial. Este requiere de las siguientes habilidades:

1. Autocritica y desarrollo personal: un coach gana buena parte de su desarrollo haciendo su autocritica y sacando conclusiones de los procesos que guía.
2. Observación: el coacher es básicamente un observador, por lo cual no debe juzgar. Tiene que relacionar las conductas observadas con el impacto que producen. Testear las teorías que tenga sobre la situación.
3. Saber escuchar: hacer preguntas, controlar si se ha comprendido, observar. La calidad de escuchador es fundamental en un coach. Por eso tiene que observar algunas reglas básicas, tales como: no distraerse, no interrumpir, etc.; usar afirmaciones casuales; usar un tono amigable, no dar órdenes, repetir lo dicho.
4. Dar feedback sobre temas específicos: presentar la información con claridad, hace el follow-up. El coaching requiere feedback, debe cumplir con ciertas condiciones.

• Ser descriptivo del tema en vez de buscar razones
• Respecto del tiempo, lo más cercano posible al problema pero solo cuando las emociones hayan bajado de nivel.
• Centrado en el tema concreto
• Focalizado en el comportamiento y sus consecuencias
• Claro y simple, motivado en el deseo de ayudar.

1. Saber llegar a acuerdos: Es un ejercicio de acuerdos sucesivos. Sobre el problema y la solución, plan de acción, compromiso, agenda. En ocasiones se podrá ir directamente al punto y en otras habrá que abordar otros temas para luego llegar al de interés. El coaching es una técnica orientada al logro, por el tanto el bienestar pasara a segundo plano.

1. No discute personalidades: No evita los temas difíciles, no se comunica en exceso.

2 ¿Qué técnicas de coaching conoce?

Supone dos tipos de movimientos diferentes, unos de apertura y otros de cierre. Algunos de apertura son:

• Invitar a la participación
• Explorar alternativas
• Examinar perspectivas diferentes
• Descubrir actitudes o necesidades que se esconden
• Establecer prioridades
• Hacer más preguntas abiertas que invitan al otro a analizar la cuestión

Las técnicas de cierre están relacionadas con expresiones como “sí”, “no”, “nunca”, etc.

3 ¿Qué entiende por mentoring y Knowledge management?

Mentoring

¿Que es mentoring o tutor?

En general se elige para esta tarea al jefe del  jefe de un empleado, para evitar que el tutor esté involucrado en el día a día del trabajo, su tarea es controlar el plan de carrera del empleado.

No importa el tamaño de la empresa, las tutorías pueden aplicarse en empresas pequeñas.

Los pasos a seguir para una buena implementación de un programa de mentoring son:

1. Asegurarse la vocación del tutor y la persona bajo tutoría, estos deben estar convencidos de las bondades de la tarea a desarrollar.
2. Implica capacitación en entrenamiento de la persona bajo tutoría como del tutor, ya que si nunca lo fue antes debe recibir una capacitación.
3. En base a una adecuada comunicación la tutoría debe fomentar la independencia del empleado y cumplir con los objetivos fijados.

K.M. es una técnica de intercambio de experiencias y estudios, entre un grupo de personas dedicadas al mismo tema, fin, profesión. Con el fin de aprovechar y acelerar el proceso de la adquisición del conocimiento.

4 ¿Qué es la evaluación de desempeño?

La evaluación de desempeño es una valoración, sistemática, de la actuación de cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los resultados que debe alcanzar,  las competencias que ofrece y su potencial de desarrollo. Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las competencias de una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al negocio de la organización. Es un proceso dinámico que incluye al evaluado, a su gerente y las relaciones entre ellos y que,  en la actualidad, es una técnica de dirección imprescindible para la actividad administrativa. Es un excelente medio para detectar problemas de supervisión,  administración,  la integración de las personas a la organización, el acoplamiento de la persona al puesto, la ubicación de posibles disonancias o de carencia de entrenamiento para la construcción de competencias y, por consiguiente, sirve para establecer los medios y los problemas que permitirán mejorar continuamente el desempeño  humano. En el fondo, es un potente medio para resolver problemas de desempeño y para mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida de las organizaciones.

5 ¿De quién es la responsabilidad de la evaluación de desempeño?

De acuerdo con la política de Recursos Humanos de cada organización la responsabilidad de la evaluación del desempeño se atribuye a:

• El gerente: en casi todas las organizaciones asume la responsabilidad del desempeño y evaluación de sus subordinados. Evalúa el desempeño del personal con asesoría del área encargada de administrar a las personas, la cual establece los medios y criterios para tal evaluación, ya que este no cuenta con conocimientos especializados para proyectar, mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación. El área que  funciona como línea de staff se encarga de instituir, dar seguimiento y controlar el sistema. Esta forma de trabajar proporciona mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente sea el administrador de su personal.

• La propia persona: en las organizaciones más democráticas, el propio individuo es responsable de su desempeño y de su propia evaluación. Esas organizaciones emplean la autoevaluación del desempeño, de modo que cada persona evalúa el propio cumplimiento de su puesto, eficiencia y eficacia, conforme a determinados indicadores que le proporciona el gerente o la organización. Cada persona puede y debe evaluar su desempeño como vía que le permita alcanzar las metas y los resultados establecidos y superar las expectativas. Debe evaluar sus necesidades y sus carencias personales para mejorar su desempeño, así como sus puntos fuertes y débiles, su potencial y su fragilidad, porque así sabrá lo que debe reforzar y como mejorar sus resultados personales.

• El individuo y el gerente: hoy en día, las organizaciones adoptan un esquema, avanzado y dinámico, de la administración del desempeño. En este caso resurge la administración por objetivos (APO) ahora con nueva presentación es democrática, participativa, incluyente y muy motivadora. La evaluación del desempeño se orienta por los siguientes caminos:

1. Formulación de objetivos mediante consenso: es el primer paso de la nueva y participativa APO, los objetivos son formulados en conjunto por el evaluado y su gerente mediante una autentica negociación para llegar a un consenso. Cuando se alcanzan, la organización debe obtener un beneficio y el evaluado una parte directa del mismo.
2. Compromiso personal para alcanzar los objetivos formulados de común acuerdo: en algunos casos se presenta una especie de contrato formal o psicológico que representa el pacto respecto de los objetivos. El evaluado debe aceptar los objetivos y su compromiso para alcanzarlo.
3. Acuerdo y negociación con el gerente respecto de la asignación de los recursos y de los medios necesarios para alcanzar los objetivos: una vez definidos los objetivos mediante consenso y obtenido el compromiso personal, lo siguiente es obtener los recursos y los medios para alcanzarlos con eficacia.
4. Desempeño: se trata del comportamiento del evaluado encaminado a lograr efectivamente los objetivos. El aspecto principal del sistema reside en este punto. El desempeño constituye la estrategia individual para alcanzar los objetivos pretendidos.
5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos: se trata de constatar el costo-beneficio del proceso. La medición de los resultados, al igual que los objetivos, debe tener fundamentos cuantitativos creíbles y confiables, que proporcionen una idea objetiva y clara de cómo marchan las cosas y como se encuentra el esfuerzo del evaluado.
6. Realimentación intensa y continúa evaluación conjunta: implica una gran cantidad de realimentación y sobre todo un amplio apoyo a la comunicación, con el objeto de reducir la discordancia y de incrementar la consistencia. El evaluado debe saber cómo está funcionando para establecer una relación entre su esfuerzo y el resultado alcanzado.

• El equipo de trabajo: Otra opción es pedir al propio equipo de trabajo que evalué el desempeño de sus miembros, y que con cada uno de ellos tome las medidas necesarias para mejorarlo más y más. En este caso, el equipo asume la responsabilidad de evaluar el desempeño de sus participantes y definir sus metas y objetivos.

• El área de Recursos Humanos: esta opción es común en las organizaciones más conservadoras, es la responsable de evaluar el desempeño de todas las personas de la organización. Como todo proceso centralizador, exige reglas y normas burocráticas que restringen la libertad y flexibilidad del sistema. Tiene la desventaja de funcionar con porcentajes y promedios, no con el desempeño individual y único de cada persona.

• La comisión de evaluación: la evaluación de desempeño es responsabilidad de una comisión designada para tal efecto. Se trata de una evaluación colectiva hecha por un grupo de personas. La comisión suele incluir a personas que pertenecen a diversas áreas o departamentos, y suelen tener miembros permanentes quienes participan en todas las evaluaciones cuyo papel consiste en mantener el equilibrio, el cumplimiento de las normas y la permanencia del sistema. Y los  transitorios que son el gerente de cada evaluado y su superior. Esta variante se critica por ser centralizadora y por su espíritu de enjuiciamiento, no de orientación y de mejora continua del desempeño.

• Evaluación de 360°: comprende el contexto externo que rodea a cada persona. Se trata de una evaluación circular realizada por todos los elementos que tienen algún tipo de interacción con el evaluado. Participan en ella el superior, los colegas, los subordinados, los clientes internos externos, los proveedores y todas las personas que giran en torno al evaluado con un alcance de 360°. Es la forma más completa de evaluación, porque la información proviene de todos lados y proporciona las condiciones para que el individuo se ajuste a las muy distintas demandas que recibe de su contexto laboral. El evaluado se encuentra en una pasarela bajo la vista de todos situación que no es nada fácil, si no está bien preparado puede ser muy vulnerable.

1. ¿Quiénes son los principales beneficiarios de la evaluación de desempeño, describa cada uno de ellos.

Cuando un programa de la evaluación del desempeño es bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a corto, a medio, a largo plazo. Por lo general, los principales beneficiarios son:

1.- Beneficios para el gerente. El gerente tiene condiciones para:
- Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados.
- Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados.
- Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo, y mediante ese sistema la manera como está desarrollándose su desempeño.

2.- Beneficios para el colaborador. El colaborador:
- Conoce las reglas del juego, es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus funcionarios.
- Conoce cuáles son las expectativas del gerente acerca de su desempeño y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe.
- Sabe qué disposiciones o medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta.
- Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol.

3.- Beneficios para la empresa. La empresa:
- Está en condiciones de evaluar su potencial humano o corto, medio y largo plazos y definir la contribución de cada empleado.
- Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias.
- Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

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