Investigación II por equipos, Retail Framework

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Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnología

Curso:

Calidad Industrial - 1510008 G1

Profesor:

M.BA. Daniel Martínez Jiménez

Semana 5

Investigación II por equipos, Retail Framework.

Integrantes

Yango Francisco Dalorzo Chinchilla

Rafael Campos Feoli

Rodrigo Jesús Chinchilla Montero

II Trimestre 2017

Concepto de mapa de procesos

Un mapa de procesos es una representación gráfica o esquemática de los procesos que se llevan a cabo en una organización, mediante la cual se pueden visualizar sus interacciones y sus relaciones con el exterior. Estos procesos pueden agruparse en macroprocesos en función de los grandes grupos de actividades que se realizan dentro de la organización. La cantidad de macroprocesos y sus subdivisiones dependerá del tipo de industria u organización que se esté caracterizando.

Por su función dentro de la organización, los procesos se pueden clasificar en tres tipos: procesos estratégicos, procesos clave y procesos de soporte o apoyo.

Los procesos estratégicos son procesos de tipo directivo, los que definen la planificación de la empresa, su relación con el entorno y las decisiones macro.

Los procesos clave son aquellos que ejecutan las labores centrales de la organización, son los que efectivamente determinan la entrega del producto o servicio al cliente.

Los procesos de soporte son aquellos que dan recursos a los procesos clave para que estos puedan ser llevados a cabo.

El objetivo del mapa de procesos tal como lo conceptualiza APQC es estandarizar los procesos por tipo de industria y ofrecer una herramienta estructurada, de forma que sus las industrias puedan utilizarlas como estandarizadores de lenguaje para poder hacer comparativos con otras industrias a nivel global o incluso con distintos departamentos dentro de su propia empresa; como medidores y gestores de sus propios procesos; o bien como base para documentar sus propios procesos, utilizando como base la herramienta que se ofrece y colgar ahí sus propios contenidos.

Los mapas de procesos que ofrece APQC están organizados básicamente en cinco niveles jerárquicos: Categoría, Grupo de procesos, Procesos, Actividades y Tareas. Las categorías son los grandes macroprocesos que se desarrollan en las organizaciones, los procesos de más alto nivel, que por lo general definen políticas. Los grupos de procesos son el siguiente nivel jerárquico, son grandes subdivisiones de procesos dentro de una misma jerarquía que engloban procesos que buscan un mismo fin dentro de la jerarquía mayor, por ejemplo, el grupo de Reclutamiento dentro de la categoría Recursos Humanos. Los procesos son los grupos de actividades que cumplen objetivos específicos dentro de los grupos de procesos, siguiendo con el mismo ejemplo de Reclutamiento, algunos de sus procesos son: manejar los requerimientos de personal, buscar candidatos, seleccionar los candidatos, etc. Las actividades son macro tareas que detallan la ejecución de un proceso específico, es decir, siguiendo con el mismo ejemplo, dentro del proceso de seleccionar candidatos, las actividades pueden ser, entre otras, entrevistar a los candidatos, evaluar a los candidatos, buscar referencias de los candidatos y seleccionar candidatos a los elegibles. Las tareas son el detalle más minucioso de la ejecución; vienen a ser prácticamente las descripciones de cómo se realizan las cosas en esa empresa en particular.

Un aspecto muy importante de los mapas de procesos de APQC es que ninguno de los procesos, actividades o grupos de procesos, tiene un orden particular dentro del mismo nivel jerárquico; las empresas pueden desarrollarlos en el orden que quieran y por el hecho de estar primero o después en el framework no representa ninguna preeminencia sobre otro.

Analizar la estructura propia del Mapa escogido:

Para el análisis hemos seleccionado la industria de retail que tiene, dentro del mapa de procesos que ofrece APQC, 12 macroprocesos:

1. Desarrollar la visión y la estrategia.
2. Desarrollar y gestionar la experiencia del cliente.
3. Comercializar los productos y servicios.
4. Mercadear los productos y servicios.
5. Entregar los productos.
6. Desarrollar y manejar el capital humano.
7. Gestionar la tecnología de información.
8. Gestionar los recursos financieros.
9. Adquirir, construir y gestionar los activos.
10. Gestionar el riesgo, el cumplimiento, la remediación y la recuperación del negocio.
11. Gestionar las relaciones externas.
12. Desarrollar y administrar las capacidades del negocio

APQC enumera como básicas en su framework un total de 864 actividades para la industria de Retail; hay 61 grupos de procesos, 264 procesos y se definen incluso 66 tareas específicas para actividades muy particulares, cosa que llama la atención puesto que el mismo APQC define las tareas como algo muy propio de cada empresa. Un ejemplo de esto último es el caso de la evaluación de opciones estratégicas de negocio: para la Categoría 1 (Desarrollar la visión y estrategia), Grupo 1 (Desarrollar el concepto de negocio y la visión de largo plazo), Proceso 5 (Conducir las oportunidades de restructuración de la organización), Actividad 3 (Analizar las opciones de negocio), se definen cuatro tareas específicas, que efectivamente corresponden con tareas para el más alto nivel:

1.1.5.3.1: Evaluar las opciones de adquisición (de otras compañías más pequeñas)

1.1.5.3.2: Evaluar las opciones de fusión (con otras compañías comparables)

1.1.5.3.3: Evaluar las opciones de separación (de subsidiarias o partes de la compañía que pasarían a ser compañías aparte)

1.1.5.3.4: Evaluar las opciones de desinversión (de subsidiarias o partes de la compañía que desaparecerían).

Las categorías que APQC define como que agregan valor son las categorías que van de la 1 a la 5. Las categorías de la 6 hasta la 12 son consideradas de soporte. Llama la atención que de las categorías que podrían llamarse más operativas y que representan la gestión efectiva de vender los productos, la que tiene un mayor énfasis de detalle es la categoría 2 (Gestión y desarrollo de la experiencia del cliente), que tiene una tercera parte de las actividades totales de ese grupo de cinco categorías. Es decir, que las mejores prácticas a nivel mundial en el sector de retail ponen su énfasis operativo en el cliente, específicamente en cinco puntos o grupos de procesos:

2.1 Operación de los canales directos

2.2 Desarrollar y gestionar el canal de tienda

2.3 Operar la tienda

2.4 Desarrollar y gestionar otros canales (omni channel)^[1]

2.5 Gestionar las relaciones con los clientes

Definitivamente el comercio está cambiando con las posibilidades casi infinitas que se abren a través de la masificación del acceso a la web desde dispositivos móviles, sin embargo, los consumidores aún valoramos la experiencia física de ir a comprar, sobre todo cuando se trata de artículos personales como vestido, calzado, abarrotes, entre otros. El análisis demográfico y por sectores de población que muestra Tracy Wallace (2017) es sumamente clarificador en este sentido y vale la pena analizarlo para comprender por qué un framework del sector retail dedica un 20% de las actividades de la categoría de valor más importante al desarrollo y la gestión de canales no tradicionales para el comercio.

En este caso, la utilización de este framework como comparativo y como un analizador de los propios procesos resulta de suma importancia para poder llevar las empresas locales hacia las mejores prácticas mundiales; esto puede sonar cliché, pero en este caso particular es clave porque los cambios en el sector ocurren con una rapidez vertiginosa en estos tiempos y mantener una continua evaluación de los propios procesos permitirá a las empresas mantenerse vigentes e ir un paso adelante de sus competidores locales, porque en general ese sector en particular siempre va un paso atrás de las grandes tendencias de los países más desarrollados. Por ejemplo, ver el peso que tienen en este framework los procesos relativos a la experiencia del cliente y la exploración de nuevos canales de comercialización hará evidente que la estrategia empresarial debe ir por ahí, al menos en cuanto a la creación de valor en estos tiempos en que todo está tan conectado y tan accesible y con generaciones emergentes que valoran cada vez más el servicio que reciben por encima de lo que deben pagar por ello.

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