LA ORIENTACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA

Capítulo 2 La orientación y los valores de la empresa

LA ORIENTACIÓN FUTURA DE LA EMPRESA

En el proceso de la Dirección Estratégica, se define cuatro conceptos de guía de actuación: la visión, la misión, los objetivos estratégicos y los valores. Existe una jerarquía entre ellos de acuerdo con dos criterios: su grado de generalidad y el horizonte temporal. La visión sería el concepto más general y referido al más largo plazo. Después la misión. Los objetivos estratégicos serían el instrumento más a corto plazo y de carácter más específico. Los valores estarían presentes en cualquiera de los conceptos anteriores.

Cuadro 2.1 la definición de la orientación futura de la empresa

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Para que este sistema (visión, misión, objetivos estratégicos y valores) sea efectivo, es indispensable que implique a todos los miembros de la organización.

La visión

La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa. Hace referencia de lo que será o debería ser la empresa. Es la herramienta para la orientación futura más general y a más largo. Consiste en responder a las siguientes preguntas: ¿cómo seremos, cómo deberíamos ser, qué queremos ser en el futuro? Supone definir el propósito estratégico o proyecto básico de la empresa.

Su definición es uno de los papeles centrales del líder. Constituye una referencia para todas las actuaciones de los individuos de forma que deberían optar por aquellas que más se ajusten a la visión elegida.

La visión permitiría identificar las diferencias entre la situación actual y la deseada y marcaría la dirección a seguir por la empresa. Al estar en un plano superior, condiciona la definición de la misión y los objetivos estratégicos. Para Hamel y Prahalad (1990), esta representación futura debe reunir tres características esenciales

• Incorporar la idea profunda de triunfo
• Ser estable a lo largo del tiempo
• Merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución

Aunque la visión recoge la situación deseada, debe ser un sueño posible que merece el esfuerzo colectivo. La identificación de la visión debe ser una interpretación realista. Ello implica tener en cuenta tanto las condiciones de mercado, tecnológicas, económicas y sociales a las cuales habrá de enfrentarse en el futuro, como los recursos y capacidades disponibles. Se conseguiría preparar a la organización para afrontar los distintos retos a los que se tiene que enfrentar.

La definición de la visión no se debe plantear en términos de beneficio o de creación de valor para los accionistas. Estas son condiciones necesarias y generales para todas las empresas, que aseguran su propia supervivencia a largo plazo.

Su diseño dependerá del tipo de empresa de que se trate y de la ambición con la que cada una quiera formularlo. Una gran empresa podrá intentar “ser el líder nacional o mundial en su industria”, otra más pequeña, “dominar un nicho de mercados” u otra “ganar al principal competidor”. Estas formulaciones pueden ser adecuadas en función de las características específicas de cada empresa.

La misión

La misión representa la identidad y personalidad de la empresa. Se puede entender como la respuesta a ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea? Ésta constituye una de las cuestiones más importantes que una empresa puede plantearse al orientar y limitar su actividad futura.

Su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa y por la que se justifica su existencia como una declaración de principios mediante  la cual se presenta ante la sociedad. Es importante que sea conocida por los principales grupos de interés, ya que sirve como elemento de identificación con la filosofía de la empresa y de cohesión entre los participantes.

La misión tiende a ser estable en el tiempo. Se debe entender como un concepto dinámico que evoluciona como el resto de los componentes de la organización. La misión puede ser replanteada como consecuencia de los cambios del entorno, de dificultades manifiestas para hacerla efectiva o de cambios en la más alta dirección.

No siempre es fácil su definición. Ésta debe recoger la esencia de la empresa y es específica para cada una y determina su individualidad. Suele hacerse a partir de las siguientes variables:

• La definición del campo de actividad, es decir, de los distintos negocios en los que la empresa opera o puede operar en el futuro. En la práctica, los productos o servicios ofrecidos, los mercados atendidos o el ámbito geográfico cubierto. La definición de la misión a través de las necesidades genéricas que la empresa satisface al cliente con su actividad, por ejemplo, alimentación, salud, higiene, etc

• La identificación de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado, que ponen de manifiesto su forma de competir en los mercados. La empresa consigue su ventaja competitiva sostenible.

• Los valores, las creencias y la filosofía. La misión puede recoger también el sistema de valores y creencias imperantes en la organización, la filosofía con la que aborda su actividad o los principios que rigen sus relaciones con los diversos grupos de interés.

El número de variables que se utilicen, y la forma de definir dichas variables, determinan misiones amplias y estrechas. Las misiones amplias permiten una gran discrecionalidad en el futuro desarrollo empresarial, pero genera una desorientación en relación con la identificación de lo que es esencial. Una misión más estrecha puede limitar las posibilidades de desarrollo pero ayuda a centrar los esfuerzos de la organización para la consecución de sus objetivos.

Aunque parece recomendable una definición explícita o formal de la misión, en muchas ocasiones su definición es implícita y no escrita. En caso de optar por su formulación escrita, debe tener una redacción sencilla, que sea clara y fácilmente interpretable por todos.

La identificación de la misión puede ser más difícil en las empresas diversificadas. En este caso, será conveniente establecer misiones distintas para cada negocio o unidad de negocio. Las misiones de los distintos negocios tienen que ser congruentes con la misión corporativa para no perder el sentido de orientación necesario del conjunto de la empresa

Los objetivos estratégicos

El gran desfase existente entre el futuro deseado y la realidad actual de una empresa hace que el esfuerzo necesario para conseguirlo pueda ser considerable. Para superar estos desfases, la organización debe desagregar la visión en objetivos intermedios y menos ambiciosos, llamados objetivos estratégicos o retos empresariales. Por ejemplo:

• La mejora de la calidad de los productos
• Ampliar la cuota de mercado
• Entrar en un nuevo país para desarrollar las actividades

Los objetivos estratégicos responden a ¿cómo llegaremos a ser lo que queremos ser? Para ello, tratan de establecer resultados concretos a corto y medio plazo. Su diseño hace operativa la consecución de la visión y proporciona a la empresa señales orientativas del camino que se va siguiendo.

De acuerdo con Fitzroy et al, los objetivos estratégicos deberían contener cuatro elementos esenciales:

• Un atributo o característica que se pueda medir

• Por ejemplo, “crecimiento del grado de internacionalización de la empresa”

• Una escala sobre la que se pueda medir el atributo

• Por ejemplo, “porcentaje de ventas en el extranjero respecto del total”

• Un nivel que debe ser conseguido

• Por ejemplo, “llegar al 50%”

• Un plazo temporal para la consecución del objetivo

• Por ejemplo, “en un plazo de dos años”

El sistema de objetivos diseñado fuerza a la organización a mejorar y dar los pasos para la consecución de la visión. En la medida en que se vayan consiguiendo, sirven de estímulo y motivación para plantear nuevos retos más ambiciosos, pueden servir de referencia para el control estratégico, de manera que se identifiquen y corrijan desviaciones respecto de lo previsto. Sirven para establecer un sistema de evaluación y recompensas de los directivos y de las unidades organizativas adecuado que motive a todos los miembros de la organización a realizar el esfuerzo necesario.

La identificación de estos objetivos estratégicos se puede hacer a partir de varios criterios importantes:

• Según su naturaleza: pueden ser financieros y no financieros o estratégicos.  

• Los financieros están relacionados con la rentabilidad y creación de valor

• Por ejemplo: aumento del beneficio, cotización bursátil, rentabilidad sobre activos, etc

• Los no financieros o estratégicos tienen que ver con la forma de competir en los mercados

• Por ejemplo: nuevos negocios, cuota de mercado, reducción de costes, atención al cliente, etc

• Según el horizonte temporal: pueden ser a corto plazo y a largo plazo.

• A corto plazo: presionan a la presentación de resultados a corto plazo
• A largo plazo: tratan de asegurar una buena posición de la empresa que permita la obtención de nuevas rentas

Cuadro 2.2 Tipos de objetivos estratégicos

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• Según el grado de concreción: se pueden plantear objetivos abiertos (por ejemplo, “mejorar día a día”) o cerrados (“crecer un 20% anualmente)

• Según su alcance: se distingue entre objetivos ambiciosos e “imposibles”. Algunos defienden objetivos “imposibles” con el argumento de que el intento de conseguirlos liberaría una creatividad y una energía adicionales que no aparecerían si los objetivos fueran simplemente alcanzables.

• Según el nivel estratégico: habría que definir objetivos corporativos, competitivos y funcionales. Debe representar un sistema jerárquico e integrado capaz de dar coherencia a los objetivos y las estrategias en los distintos niveles y de unificar los esfuerzos internos para conseguir la visión

Un problema asociado con la fijación de objetivos estratégicos tiene que ver con la proliferación de objetivos para un mismo nivel estratégico o para un mismo directivo o equipo de personas. Los objetivos no son siempre compatibles, es necesario establecer prioridades y optar por perseguir unos y abandonar otros. Por ejemplo, una empresa con dificultades financieras a corto plazo, puede verse obligada a aplazar su objetivo de inversiones hasta que se restablezca el equilibrio financiero necesario. En el nivel corporativo, unos pocos objetivos estratégicos fundamentales permiten centrar la energía y los recursos de la empresa y empujar más eficazmente hacia la consecución de la visión

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