La auditoria externa de dirección estratégica

La auditoria externa de dirección estratégica (evaluación del entorno o análisis de la industria) se centra en la identificación y evaluación de las tendencias y acontecimientos que están más allá del control de una sola empresa, como el incremento de la competencia extranjera, la migración de la población, el envejecimiento de una sociedad, el miedo de los consumidores a viajar, la volatilidad de los mercados financieros.

Otros ejemplos son: la revolución inalámbrica, la biotecnología, los cambios en la población, los cambios en los valores y actitudes laborales, la exploración espacial, los empaques reciclables, la aprobación de una ley, introducción de un nuevo producto, una catástrofe nacional, cambio de la moneda, etc.

Una auditoria externa revela las Oportunidades y Amenazas claves que confrontan a una empresa, de tal manera que los gerentes sean capaces de formular estrategias para aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impacto de las amenazas.

El propósito de la auditoria es crear una lista definida (para identificar variables que ofrezcan respuestas prácticas) de las oportunidades que podrían beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse.

Las fuerzas externas se dividen en cinco categorías principales:

a) Fuerzas Económicas

b) Fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales

c) Fuerzas políticas, gubernamentales y legales

d) Fuerzas tecnológicas, y

e) Fuerzas competitivas

El proceso de realizar una auditoria externa debe incluir a tantos gerentes y empleados como sea posible; la idea es recabar información pertinente, se puede examinar varias fuentes de información como revistas especializadas, periódicos, Internet, etc. Una vez que se recaba la información se debe asimilar y analizar; se requiere una reunión para identificar amenazas y oportunidades; se anotan en un listado, se clasifican y jerarquizan por orden de importancia, para establecer estrategias de acción.

El proceso que consiste en investigar, recabar y analizar la información externa, se denomina análisis del entorno o análisis industrial.

La auditoria interna de dirección estratégica

Las fortalezas de una empresa, que otros competidores no pueden imitar, se denominan capacidades distintivas.

Los gerentes y empleados que representan todas las áreas de la organización necesitan participar en la determinación de las fortalezas y debilidades de la empresa. La auditoria interna requiere la recolección y la asimilación de información sobre operaciones de dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información de la gerencia de la empresa.

El proceso de llevar a cabo una auditoria interna ofrece más oportunidades a los participantes para entender la forma en que sus trabajos, departamentos y divisiones se acoplan a la empresa en su conjunto. Para llevar a cabo una auditoria interna se requiere recolección, asimilación y evaluación de la información sobre las operaciones de la empresa; se identifican y clasifican las fortalezas y debilidades.

Muchas empresas prefieren aún ser evaluadas únicamente con base en su rendimiento financiero; sin embargo, un número cada vez mayor de empresas exitosas utilizan la auditoria interna para lograr ventajas competitivas sobre sus empresas rivales.

ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA

El análisis y la selección de la estrategia implican sobre todo la toma de decisiones subjetivas con base en información objetiva; intentan determinar los cursos alternativos de acción que permitirán a la empresa logara su misión y objetivos. Las estrategias, los objetivos, la visión y la misión actuales de la empresa, junto con la información de las auditorias externa e interna, proporcionan una base para crear y evaluar alternativas de estrategias posibles.

La identificación y la evaluación de las alternativas de estrategia deben permitir la participación de los gerentes y empleados que elaboraron con anterioridad las declaraciones de la visión y la misión de la empresa, llevaron a cabo las auditorias interna y externa.

Las alternativas de estrategias propuestas por los participantes se deben considerar, analizar y registrar en una lista durante una junta o serie de juntas; después de plantear y comprender las estrategias se deben clasificar en una lista según su grado de atracción para todos los participantes (no debe implantarse hasta debe implantarse de manera definitiva)

Un esquema integral para la formulación de la estrategia se presenta en tres etapas:

1) La etapa 1 o de de aportación de información. Consiste en la formulación de las: Matriz de evaluación del factor externo, la Matriz de perfil competitivo y la Matriz de evaluación del factor interno.

2) La etapa 2 o de ajuste, la cual se centra en la creación de alternativas de estrategias posibles por medio del ajuste de los factores externos e internos clave. Entre las técnicas de esta etapa están: la Matriz de Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fortalezas (FODA), la Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción, la Matriz del Boston Consulting Group, la Matriz Interna y Externa y la Matriz de la Estrategia Principal. Estas herramientas se basan en información que procede de la etapa de aportación de información para correlacionar las oportunidades y las amenazas externas con las fortalezas y debilidades internas. El ajuste de los factores críticos de éxito, tanto externos como internos, es la clave para crear alternativas de estrategias posibles de modo eficaz.

3) La etapa 3, o de decisión incluye una sola técnica, la matriz de la Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC), la cual utiliza la información inicial de la etapa 1, para evaluar con objetividad las alternativas de estrategias posibles que se identifiquen en la etapa 2. una MPEC revela el grado objetivo de atracción (del 1 al 4 pudiera ser) de las alternativas de estrategias y proporciona así una base para identificar, evaluar y seleccionar alternativas de estrategias de nivel corporativo.

Estas matrices mejoran en forma significativa la calidad de las decisiones estratégicas, pero nunca deben utilizarse para dictar la selección

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