La coordinación de la estrategia empresarial y las prácticas de gestión

Capitulo 4

La coordinación de la estrategia empresarial y las prácticas de gestión

Muy bien. Después de toda la información del capitulo 2 y los ejemplos del capitulo 3, usted se ha convencido que implementar practicas de gestión de alto rendimiento es importante para el éxito competitivo de su empresa y cree en la relación entre la forma en que se gestiona el personal y los beneficios de la empresa. ¿Que hacer entonces? Como ya se ha dejado constancia, «si hay algo que pueda evidenciar el efecto de una buena practica, probablemente sea la "arquitectura" de un sistema1." Pero el diseño de un sistema de trabajo de alto rendimiento debe sobrepasar las cuestiones de filosofía, arquitectura o disposición mental, por mas importantes que sean, para llegar a las cuestiones concretas sobre lo que debe hacerse y como. Aquí esbozaremos un proceso de diagnostico bastante directo que se puede usar para tratar este tema de la implementación. El marco del diagnostico se basa en la idea de la coordinación, es decir, que una organización realiza unas determinadas acciones para gestionar las relaciones de empleo y que estas practicas deben estar, en primer lugar, coordinadas entre si y en segundo lugar, deben ser coherentes desde el punto de vista externo, en el sentido de que los procedimientos de la organización producen los comportamientos y las capacitaciones necesarias para competir con éxito en su mercado.

Es más fácil describir esta coordinación o alineación que lograrla, porque pocas son las empresas que han desarrollado un conjunto de prácticas cohe-rentes. Además, cuando una empresa reconoce ejemplos de mala coordinación, la reacción mas frecuente es no estar dispuesta a hacer cambios (o al menos muchos o significativos). Por ejemplo, de todas las empresas que hablan de la implementación de equipos, solo una pequeña parte aplican un sistema de retribución por equipos y se alejan del sistema predominante de valoración y retribución individual. Solo algunas permiten que los equipos contraten a sus miembros, organicen su propio trabajo, tomen decisiones presupuestarias o de inversión y utilicen las evaluaciones entre compañeros como parte del proceso de gestión. Las empresas que contratan, retribuyen, asignan tareas y recursos y forman únicamente sobre la base del individuo tienen pocas posibilidades de crear una cultura de equipo o equi¬pos que se autodirijan de forma efectiva. Aunque muchas empresas hablan de crear confianza, dar poder de decisión a los empleados y delegar responsabilidades, son muy pocas las que evalúan todas sus practicas considerando si son coherentes con estas ideas o las que están dispuestas a cambiar aquellas practicas que no lo sean.

Una organización que actúa de forma coherente con sus valores y su cul-tura es AES, descrita en el capitulo anterior. En 1992 la AES Corporation tuvo que hacer frente a una prueba muy severa para una cultura que destaca la confianza, la descentralización y la delegación de responsabilidad como valores propios. Algunos de sus empleados de la planta de Shady Point en Oklahoma falsificaron algunos de los exámenes requeridos por la administración de protección de los medio ambientes relativos al vertido de aguas servidas. Después de hacerse publico este problema, el precio de las accio¬nes de AES bajo de 26,50 dólares a 16,50 dólares, perdiéndose asi unos 400 millones de dólares para los accionistas. Dado que la empresa considera la integridad como uno de sus valores centrales y la preocupación por el medio ambiente como otro valor fundamental, esta violación de la ley también era una violación de la cultura de la empresa. Como respuesta, el personal de Shady Point decidió reorganizar la planta de forma de prevenir una repetición. Agregaron niveles de supervisión, asi como funciones y departamentos específicos, que aseguraran el cumplimiento de las reglas de la Agencia de Protección Medioambiental (EPA). En otras palabras, empezaron a parecerse a la tipita empresa de servicios. Estas soluciones no estaban de acuerdo con el punto de vista del director ejecutivo, el Sr. Dennis Bakke, sobre la forma de resolver el problema. La cultura de AES mantiene firmemente que los sistemas que afectan al cien por cien del personal no se cambian o implementan para hacer frente al dos por ciento de empleados o situaciones que crean problemas.

¿Cual seria la reacción de Bakke? Había abogado con fuerza por la descentralización de la empresa y la autonomía de cada fábrica, pero ahora había una planta que había decidido aplicar un sistema de gestión que no concordaba con las creencias de Bakke sobre la eliminación de la burocracia y la implantación de sistemas que favorecieran la confianza.

Cuando tuvimos los problemas en el '92, la gente de la planta decidió descartar todo el sistema. Volvieron a los supervisores de turnos, al departamento medioambiental, al supercomite de medio ambiente y al director de planta adjunto. Estaban tan asustados que se pasaron a una mentalidad de control total. Los abogados los acosaban por todos lados y ellos respondieron prácticamente despidiéndome. Me dijeron «Por favor no vuelva por la planta». He de reconocer que me dolió, porque yo soy dueño de esta empresa (al menos en parte). El hecho de casi perder mi trabajo global para AES hizo que me preocupara menos por el rechazo de una planta, pero fue una verdadera prueba de si retrocedíamos a la centralización o seguíamos adelante con la descentralización. Decidimos esto último. No puse el pie en la fabrica durante todo un ano, hasta que me llamaron y me dijeron «Nos gustaría que volviera, querríamos reingresar en la compañía». Fue una época sorprendente, pero ilustro un par de cuestiones. Una fue que éramos serios cuando hablábamos de descentralización y autonomía. La otra, que yo no tenia razón al decir que los principios eran bastante fragiles2.»

Justamente porque es difícil, las empresas no siempre actúan de forma coherente con los principios que defienden. Piense como reaccionaria usted si un grupo de empleados causara un problema que, al menos temporalmente, le significara a su empresa una perdida de cientos de millones en valor de mercado. ¿Se mantendría usted fiel a los valores centrales, a la cultura y al conjunto de prácticas de gestión aunque aparentemente hubiesen fracasado? Muchos altos ejecutivos creen que la descentralización y la participación están muy bien para aquellos que están mas abajo en la empre¬sa, pero no para ellos. Muchos directivos creen que delegar y anteponer a las personas está bien mientras las cosas vayan bien, pero cuando hay una crisis centralizan el control y reaccionan de forma brusca. Es importante seguir una línea y ser coherente en un cierto momento, pero probablemente sea igual de importante mantener esa consistencia con el tiempo.

Veamos otro ejemplo, también extraído de AES. El mundo de la producción de energía eléctrica esta cambiando rápidamente. En muchos estados de Estados Unidos, esta industria que antes estaba regulada se enfrenta a una competencia cada vez mayor, con lo que potencialmente se interrumpe la práctica de vender energía con contratos a largo plazo. Muchos piases están privatizando los sistemas de suministro de energía y construyendo plantas, a veces en empresas conjuntas. La tecnología de la producción de energía eléctrica también sigue evolucionando, del mismo modo que los mercados financieros y las habilidades necesarias para tener éxito en los negocios. En otras palabras, se trata de un negocio dinámico que se enfrenta a rápidos cambios, algo que también sucede en muchos negocios del mundo de hoy. En un entorno asi, las empresas que son verdaderamente emprendedoras y sensibles a los cambios tienen una ventaja comparativa, especial-mente si sus empleados estan motivados y son multidisciplinarios.

Por lo tanto, muchas organizaciones (incluso AES) hablan de crear una cultura empresarial, de reducir el tiempo necesario para tomar decisiones y ponerlas en práctica. La diferencia radica no en decirlo sino en tener la habilidad de aplicar de verdad las técnicas que permitan alcanzar unas metas tan altas. En AES, algunas acciones especificas que la empresa Ileva a cabo (y algunas que no) la ayudan a conseguir un comportamiento empresarial, rápido y habilidoso. En primer lugar, casi no tiene funciones departamentales centralizadas; por ejemplo, no tiene un departamento formal de compras ni de recursos humanos. Al preguntar a los directivos de AES sobre el tema y sobre el coste potencial en términos de perdida de especialización, me contestaron que la especialización tiene un precio. Después de haber negociado contratos de carbón de forma repetida, por ejemplo, uno se acostumbra al proceso y tiende a hacer cosas y a pensarlas de una determinada manera, pero esto es costoso en un entorno que cambia de forma constan-te. Por supuesto que se necesita mas tiempo para que la gente aprenda continuamente como hacer cosas nuevas que nunca han hecho antes, un proceso que en AES incluye hacer muchas preguntas y hablar con otras per¬sonas de la organización. Pero el resultado de este proceso aparentemente ineficaz es que más gente pueda hacer mas cosas, un resultado que esta de acuerdo con la meta de Dennis Bakke de que todos los empleados piensen como gente de empresa. Además, al lograr que otras personas realicen nue¬vas tareas, estos individuos tienen la oportunidad de descubrir enfoques innovadores, algo que una persona que realiza una misma acción por enésima vez tiene menos posibilidades de hacer. La ausencia de un numeroso personal especializado también le permite a AES responder a las oportunidades del mercado más rápidamente.

En segundo lugar, la corporación no Ileva a cabo una planificación

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