Miopía De La Mercadotecnia

Miopía en la mercadotecnia

Theodore Levitt1

La falta de visión que impide a la empresa definir las posibilidades que la mercadotecnia les

ofrece es el tema de este artículo, considerado ya como un clásico en la literatura de

mercadotecnia.

Todas y cada una de las industrias importantes fueron, en un momento dado, una industria en

crecimiento. No obstante, algunas industrias que están experimentando en este momento una

especie de euforia de crecimiento están, en realidad, muy próximas al comienzo de su

decadencia. Otras que se consideran en la plenitud de su madurez y crecimiento, de hecho, han

cesado ya de crecer. En ambos casos, la causa de que el proceso de crecimiento se vea

amenazado, reducido en su velocidad o detenido, no es la saturación del mercado sino el

fracaso de la dirección.

Objetivos fatales

La falla ocurre al más alto nivel. Los responsables de la misma, a fin de cuentas, son aquellos

ejecutivos encargados de definir los objetivos y planes de acción generales; por ejemplo: los

ferrocarriles no detuvieron su crecimiento debido a la disminución de la demanda de transporte

de mercancías y pasajeros. Tal demanda estaba creciendo. Los ferrocarriles experimentaban

dificultades, no porque la demanda fuera satisfecha por otros (automóviles, camiones, aviones

o incluso el teléfono), sino porque los ferrocarriles no fueron capaces de satisfacer la demanda

por sí mismos. Dejaron que otros les arrebataran los clientes porque ellos operaban bajo la

suposición de que su negocio consistía en la explotación del ferrocarril, en vez de la prestación

de un servicio de transporte en general. La causa de esta errónea definición de su sector

industrial fue el hecho de que ellos pusieron el énfasis en el aspecto ferroviario, en vez de

prestar atención al aspecto de transporte en general. Establecieron planes de actuación

centrados en la idea de producto, en vez de concentrar su atención en las necesidades del

cliente.

Hollywood se salvó en un hilo de su total destrucción por la televisión. De hecho, todas las

compañías importantes experimentaron una reorganización drástica. Algunas simplemente

desaparecieron; todas ellas sufrieron graves dificultades; no por culpa de los ataques de la

televisión, sino por causa de su miopía. Como en el caso de los ferrocarriles, Hollywood

definió incorrectamente la naturaleza de negocio; pensó que su negocio consistía en hacer

películas cuando, de hecho, era una parte del negocio general de la diversión. Hacer películas

implicaba la idea de un producto específico y limitado. Esto produjo en ellos una fatua

satisfacción que, desde el comienzo, llevó a los productores de películas a considerar a la

televisión como una amenaza. Hollywood ridiculizó y rechazó la televisión, cuando debiera

haberla aceptado alegremente considerándola una oportunidad, la oportunidad de incrementar

el negocio de la diversión.

Hoy la televisión es un negocio mayor de lo que es el negocio cinematográfico, estrechamente

definido. Si Hollywood se hubiera orientado hacia el cliente (proporcionando diversión), en vez

de centrarse en el producto (hacer películas), ¿hubiera sufrido el tremendo purgatorio por el

que pasó?; lo dudo. Lo que salvó a Hollywood a fin de cuentas, y explica su reciente

1 Theodore Levitt es conferencista en Administración de Empresas en la Harvard Business School. Después de haber trabajado como

economista consultor en la industria del petróleo, ahora su trabajo se concentra en el marketing.

resurgimiento, fue la ola de nuevos escritores jóvenes, productores y directores cuyos previos

éxitos en televisión diezmaron a las viejas compañías productoras cinematográficas y

destronaron a los viejos magnates de la industria.

Existen otros ejemplos menos obvios de industrias que están poniendo en peligro, y ponen en

peligro hoy mismo su futuro, por causa de su inadecuada definición de objetivos. Hablaremos

en detalle de algunas de ellas más tarde y analizaremos el tipo de políticas de acción que

acaban produciendo problemas. En este momento quizá sea útil mostrar lo que una dirección,

totalmente orientada a servir al cliente, puede hacer para mantener el desarrollo de una

industria en proceso de crecimiento, incluso después de haber explotado totalmente las

oportunidades más obvias que la industria ofrece. He aquí dos ejemplos que han estado

operando durante un largo tiempo: las industrias del nylon y del cristal y específicamente las

compañías DuPont y Corning Glass.

Ambas compañías son técnicamente muy competentes. No hay duda de su enfoque de

producto; pero esto por sí solo no explica su éxito. Después de todo, ¿quién ha defendido más

orgullosamente el enfoque de producto que las compañías textiles de Nueva Inglaterra que han

sufrido una terrible masacre? DuPont y Corning han tenido éxito no por haber defendido un

enfoque basado en el producto o en la investigación, sino debido al hecho de que han centrado

también su atención en el cliente. Lo que explica su increíble creación de nuevos productos que

han tenido éxito, es su constante alerta en busca de oportunidades para aplicar su competencia

técnica a la creación de aplicaciones de sus productos que satisfagan una necesidad del cliente.

Sin su refinada atención al cliente, la mayor parte de sus nuevos productos podrían haber sido

un fracaso y sus métodos de venta inútiles.

La industria del aluminio ha mantenido igualmente su crecimiento gracias a los esfuerzos de

dos compañías fundadas durante la guerra que, deliberadamente, persiguieron la creación de

nuevas aplicaciones útiles para el cliente. Sin Kaiser Aluminum & Chemical Corporation y

Reynolds Metals Company, la demanda total de aluminio sería hoy mucho menor de lo que es.

Error en el análisis

Algunos pueden decir que no tiene sentido comparar ferrocarriles con aluminio o películas y

cristal. ¿No es verdad que el aluminio y el cristal son productos de naturaleza tan versátil que

tales industrias necesariamente tendrán más oportunidades de crecimiento que los ferrocarriles

y la industria cinematográfica? Este punto de vista cae precisamente en el error del que he

estado hablando; define una industria, un producto, o un tipo de conocimiento técnico, de

forma tan estrecha que su prematuro envejecimiento parece seguro. Cuando mencionamos el

“ferrocarril” deberíamos asegurarnos de que lo que querernos decir es “transporte”. Como

transportistas los ferrocarriles aún tienen una buena oportunidad de experimentar un

crecimiento muy considerable. No están limitados al negocio del ferrocarril como tal (aunque,

en mi opinión, el transporte por ferrocarril es potencialmente un medio de transporte mucho

más fuerte de lo que generalmente se piensa).

Lo que les hace falta a los ferrocarriles no son oportunidades sino algo de aquella imaginación

y audacia de la dirección que los hizo grandes en el pasado. Incluso un amateur como Jacques

Barzun puede darse cuenta de lo que hace falta cuando dice: “Me da pena ver a la organización

más avanzada, física y socialmente, del siglo pasado, degenerar tristemente por falta de aquella

amplia imaginación que ayudó a construirla. Lo que les falta es el deseo de las compañías de

sobrevivir y satisfacer al público mediante su capacidad inventiva y su habilidad.”

La sombra de la obsolescencia

Es imposible citar una sola industria importante que, en un momento u otro, no haya sido

calificada con el nombre mágico de “industria en crecimiento”. En todas las ocasiones su

supuesta fuerza radicaba en la aparentemente indiscutible superioridad de su producto. Parecía

que no existiese un substituto posible. Era en sí mismo un substituto invencible con respecto al

producto que había reemplazado con tanto éxito. No obstante, una tras otra, estas industrias se

han visto ensombrecidas. Echemos un breve vistazo a algunas de ellas, eligiendo nuestros

ejemplos en esta ocasión entre aquellos que han recibido hasta este momento menos atención:

* Limpieza en seco. Ésta fue una industria en crecimiento con perspectivas brillantes. En la

época de las prendas de vestir de lana, imaginen lo que supone ser finalmente capaz de

limpiarlas fácilmente y sin riesgo de estropearlas. La explosión comenzó.

Sin embargo, aquí estamos 30 años después del comienzo de aquella explosión y la industria

experimenta serios problemas. ¿De dónde ha venido la competencia?; ¿una mejor manera de

limpiar?; no. La competencia se debe a las fibras sintéticas y aditivos químicos que han

acabado con la necesidad de la limpieza en seco. Pero esto es sólo el comienzo. A la vuelta de

la esquina, y dispuesto a hacer de la limpieza en seco un método totalmente obsoleto, aparece

un todopoderoso prestidigitador, el ultrasonido.

* Las compañías eléctricas. Éste es otro de esos productos supuestamente “sin substitutos” que

fue entronizado en un pedestal de “crecimiento ilimitado”. Cuando la lámpara incandescente

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