Miopía De La Mercadotecnia

Miopía en la mercadotecnia

Theodore Levitt1

La falta de visión que impide a la empresa definir las posibilidades que la mercadotecnia les

ofrece es el tema de este artículo, considerado ya como un clásico en la literatura de

mercadotecnia.

Todas y cada una de las industrias importantes fueron, en un momento dado, una industria en

crecimiento. No obstante, algunas industrias que están experimentando en este momento una

especie de euforia de crecimiento están, en realidad, muy próximas al comienzo de su

decadencia. Otras que se consideran en la plenitud de su madurez y crecimiento, de hecho, han

cesado ya de crecer. En ambos casos, la causa de que el proceso de crecimiento se vea

amenazado, reducido en su velocidad o detenido, no es la saturación del mercado sino el

fracaso de la dirección.

Objetivos fatales

La falla ocurre al más alto nivel. Los responsables de la misma, a fin de cuentas, son aquellos

ejecutivos encargados de definir los objetivos y planes de acción generales; por ejemplo: los

ferrocarriles no detuvieron su crecimiento debido a la disminución de la demanda de transporte

de mercancías y pasajeros. Tal demanda estaba creciendo. Los ferrocarriles experimentaban

dificultades, no porque la demanda fuera satisfecha por otros (automóviles, camiones, aviones

o incluso el teléfono), sino porque los ferrocarriles no fueron capaces de satisfacer la demanda

por sí mismos. Dejaron que otros les arrebataran los clientes porque ellos operaban bajo la

suposición de que su negocio consistía en la explotación del ferrocarril, en vez de la prestación

de un servicio de transporte en general. La causa de esta errónea definición de su sector

industrial fue el hecho de que ellos pusieron el énfasis en el aspecto ferroviario, en vez de

prestar atención al aspecto de transporte en general. Establecieron planes de actuación

centrados en la idea de producto, en vez de concentrar su atención en las necesidades del

cliente.

Hollywood se salvó en un hilo de su total destrucción por la televisión. De hecho, todas las

compañías importantes experimentaron una reorganización drástica. Algunas simplemente

desaparecieron; todas ellas sufrieron graves dificultades; no por culpa de los ataques de la

televisión, sino por causa de su miopía. Como en el caso de los ferrocarriles, Hollywood

definió incorrectamente la naturaleza de negocio; pensó que su negocio consistía en hacer

películas cuando, de hecho, era una parte del negocio general de la diversión. Hacer películas

implicaba la idea de un producto específico y limitado. Esto produjo en ellos una fatua

satisfacción que, desde el comienzo, llevó a los productores de películas a considerar a la

televisión como una amenaza. Hollywood ridiculizó y rechazó la televisión, cuando debiera

haberla aceptado alegremente considerándola una oportunidad, la oportunidad de incrementar

el negocio de la diversión.

Hoy la televisión es un negocio mayor de lo que es el negocio cinematográfico, estrechamente

definido. Si Hollywood se hubiera orientado hacia el cliente (proporcionando diversión), en vez

de centrarse en el producto (hacer películas), ¿hubiera sufrido el tremendo purgatorio por el

que pasó?; lo dudo. Lo que salvó a Hollywood a fin de cuentas, y explica su reciente

1 Theodore Levitt es conferencista en Administración de Empresas en la Harvard Business School. Después de haber trabajado como

economista consultor en la industria del petróleo, ahora su trabajo se concentra en el marketing.

resurgimiento, fue la ola de nuevos escritores jóvenes, productores y directores cuyos previos

éxitos en televisión diezmaron a las viejas compañías productoras cinematográficas y

destronaron a los viejos magnates de la industria.

Existen otros ejemplos menos obvios de industrias que están poniendo en peligro, y ponen en

peligro hoy mismo su futuro, por causa de su inadecuada definición de objetivos. Hablaremos

en detalle de algunas de ellas más tarde y analizaremos el tipo de políticas de acción que

acaban produciendo problemas. En este momento quizá sea útil mostrar lo que una dirección,

totalmente orientada a servir al cliente, puede hacer para mantener el desarrollo de una

industria en proceso de crecimiento, incluso después de haber explotado totalmente las

oportunidades más obvias que la industria ofrece. He aquí dos ejemplos que han estado

operando durante un largo tiempo: las industrias del nylon y del cristal y específicamente las

compañías DuPont y Corning Glass.

Ambas compañías son técnicamente muy competentes. No hay duda de su enfoque de

producto; pero esto por sí solo no explica su éxito. Después de todo, ¿quién ha defendido más

orgullosamente el enfoque de producto que las compañías textiles de Nueva Inglaterra que han

sufrido

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