PLANEAMIENTO Y GESTIÓN ESTRATEGICA

PLANEAMIENTO Y GESTION ESTRATEGICA

OBJETIVOS, METAS Y ESTRATEGIAS A NIVEL DE UNIDAD ESTRATÉGICA

Una vez realizado el análisis estratégico de cada unidad estratégica y deducidas las características del contexto y la salud interna de cada una; por el carácter dinámico del proceso estratégico, se puede proceder a evaluar el contexto externo e interno a nivel corporativo, a establecer objetivos y metas en cada unidad estratégica o a realizar simultáneamente ambas etapas. Antes de fijar los objetivos y las estrategias de cada unidad estratégica, es importante observar si existe la necesidad de ajustar el análisis estratégico de las unidades estratégicas como consecuencia de los resultados obtenidos en el análisis estratégico corporativo.

1.1 DEFINICIÓN DE OBJETIVO Y META ESTRATÉGICA

Los plazos para alcanzar los objetivos estratégicos se fijan en función del año futuro utilizado en el proceso de visión del futuro o en períodos intermedios dentro de este año. Por ejemplo, si se hizo una descripción del entorno futuro para el año 2020, el plazo de una determinada meta podría ser el año 2015. El establecimiento de los objetivos y metas estratégicas debe ser resultado de la suma agregada del espíritu desafiante del personal clave de la organización en su conjunto o de una unidad estratégica en particular.

1.2 DIMENSIÓN DE LOS OBJETIVOS Y METAS ESTRATÉGICAS

Con el propósito de potenciar el esfuerzo desplegado en la formulación de la visión y de la misión, en el proceso de visión del futuro, en el proceso de determinación de las unidades estratégicas y en el análisis estratégico de cada unidad estratégica, se propone que los objetivos y metas se fijen en relación a las siguientes dimensiones:

1. Como resultado de la confrontación análisis externo – diagnóstico interno. De la contrastación de las oportunidades, riesgos y fundamentalmente de las variables externas claves contra las fortalezas, debilidades y capacidades claves de la unidad estratégica en estudio se pueden deducir y definir objetivos y metas estratégicas.

2. En relación al flujo monetario organizacional. Es obligatorio establecer objetivos y metas, de manera simultánea, en relación a los ingresos, gastos e inventarios. La razón de atacar al mismo tiempo, estas tres dimensiones, es buscar que el saldo de aumentar los ingresos menos el aumento de los gastos y menos el mayor costo derivado del incremento de los inventarios, sea positivo, pues de abordarlos aisladamente, podría ocurrir que el incremento de los gastos y de los costos por inventarios no resulte compensado favorablemente.

3. Dirigidas a romper las reglas de juego actuales. Aquí de lo que se trata es de apuntar a lograr algo respecto a las causas de determinadas reglas de juego. Por ejemplo, en el sector de productos farmacéuticos y en el de equipos de avión, una regla de juego es la marca; entonces el objetivo deberá formularse buscando qué lograr, a partir de la respuesta al por qué se debe tener una marca de prestigio para tener éxito, y las razones podrían ser la garantía, la minimización a cero del riesgo físico o el 100% de confiabilidad.

4. En relación a ser los primeros en llegar al futuro. La base de esta dimensión es el trabajo desarrollado en la etapa de proceso de visión del futuro. Comprende la búsqueda del liderazgo con el nuevo producto o servicio, en el nuevo mercado o con el nuevo proceso.

5. Creación de nuevas fuentes de ingresos. Las nuevas fuentes de ingresos comprende: la venta de productos en proceso, componentes o en general de las competencias claves; el ingreso a nuevos sectores con las mismas competencias claves; el aprovechamiento de oportunidades; y la explotación de determinados recursos, como por ejemplo la infraestructura o la capacidad en exceso, en la creación de nuevas líneas de productos o servicios.

6. En relación al enemigo o enemigos comunes. Centrado en derrotar a uno o más enemigos comunes ya sea a las diversas líneas de productos de la unidad estratégica en cuestión o a dos o más unidades estratégicas de la organización en su conjunto. Comúnmente, optan por esta dimensión, aquellas organizaciones que se esfuerzan por ser la número uno.

7. Enfocados en la transformación interna. Los objetivos y metas establecidos según esta dimensión destacan porque se orientan al mejoramiento de los niveles de eficiencia, eficacia, efectividad, flexibilidad, productividad, velocidad, costo, calidad, servicio y de la capacidad de los procesos claves de la unidad estratégica.

8. Orientado a un modelo de función. Se trata de aprovechar la imagen y ejemplo de organizaciones modelos. Por ende, consiste en trazar objetivos en relación al significado y trascendencia de una organización ejemplar en particular.

9. En relación a la visión y misión. Para efectos de otorgar operatividad a la visión o misión establecida a nivel de toda la organización y con mayor razón si se han definido a nivel de la unidad estratégica en estudio, es conveniente fijar objetivos y metas a manera de intenciones intermedias de la visión y de la misión.

1.3 METODOLOGÍA BÁSICA PARA FORMULAR ESTRATEGIAS

1º Determinar los factores explicativos de la meta estratégica. Consiste en descomponer las metas en los elementos de los cuales depende. Estos elementos vienen a ser los factores que repercuten de manera favorable o desfavorable sobre la consecución de la meta, y por tanto explican las condicionantes para alcanzarla.

2º Identificar las alternativas que se desprenden de la combinación de los factores anteriores. Es responder a la pregunta ¿qué caminos combinados se tienen para alcanzar la meta estratégica?. Las alternativas se deberán expresar en términos de acción respecto a cada factor.

3º Elegir la alternativa más viable y consistente. La pregunta pertinente es ¿cuál es la alternativa más

viable y más consistente con la meta? La viabilidad de cada una de las alternativas deberá evaluarse en función de la aceptabilidad del mercado y de las reales posibilidades internas de la organización o unidad estratégica. Una metodología práctica para elegir la alternativa más viable, es la del “descarte” de alternativas; esto es, optar por el desecho de aquellas alternativas imposibles de ser aceptadas por el mercado o inalcanzables por la organización.

4º Identificar los sub-factores o variables involucrados. En esta etapa deberá atenderse a ¿qué sub-

factores o variables incluye cada factor anterior? o ¿de qué sub-factores o variables depende cada factor?. Cada uno de los factores de la alternativa elegida, deberá ser desmenuzado y expresado en términos de sus variables componentes. El nivel a alcanzarse en esta tarea de desagregación es la operatividad en el manejo de las variables; en otras palabras, debe llegarse a la fase de acción.

5º Identificar las restricciones. Apoyándonos en el postulado de Eliyahu Goldratt, quien sostiene que el logro de la meta es directamente proporcional a la solución de las restricciones de los “cuellos de botella” del sistema de negocios, en esta parte deberemos concentrarnos en la interrogante ¿cuáles son las restricciones que limitan el manejo de cada factor-acción a favor de la meta? Para responder a esta pregunta, recurriremos al trabajo realizado en el análisis externo y en el diagnóstico interno de cada una de las unidades estratégicas y de manera específica a buscar las restricciones entre los sub-factores o variables detectados en el paso anterior.

6º Establecer estrategias. Abarca la respuesta a dos preguntas en una: ¿qué hacer y cómo superar las restricciones y qué hacer y cómo manejar las variables involucradas? En esta etapa, de lo que se trata es de trazar estrategias que se desprendan de lo realizado en los dos pasos anteriores. Aquí es donde se deberá echar mano a los modelos planteados por reconocidos y connotados estrategas, así como, recurrir a un serio liderazgo para explotar las potencialidades cerebrales, voluntad y creatividad del personal clave de la organización.

7º Ajustar o precisar la meta estratégica. La interrogante planteada por esta fase es ¿en cuánto ajustar o precisar las metas?. Como resultado de la formulación de estrategias y de la evaluación de sus posibles resultados, puede ser necesario ajustar hacia arriba o hacia abajo o ratificar las metas trazadas inicialmente.

1.4 ESTILOS ESTRATÉGICOS

Antes de describir los modelos estratégicos que permitirán fortalecer la metodología básica expuesta para convertir las metas en estrategias, es oportuno señalar que uno u otro modelo, unos más que otros, se ubica o combina las siguientes modalidades de posiciones estratégicas. Así, algunos son eminentemente puros en un determinado estilo y otros combinan dos o más de ellos. Podemos encontrar cuatro estilos estratégicos:

 Rivalizador. Las estrategias planteadas bajo este estilo se caracterizan por la confrontación con los competidores del sector como medio de reparto de la rentabilidad del sector. Lo que un competidor gana o pierde se salda con lo que otro competidor pierde o gana.

 Economizador. Se describe así cuando las estrategias tienen como rasgo fundamental la búsqueda de ahorros mediante el esfuerzo colaborador o cooperativo de dos o más organizaciones pertenecientes a un mismo o a diferentes sectores.

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