Proceso Administrativo

1. Qué habilidades necesita el administrador, teniendo en cuenta la variedad de situaciones con que se enfrenta? (2p)

Existen por lo menos tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo.

Habilidad Conceptual. Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la organización global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la organización. Esta habilidad permite que las personas se comporten de acuerdo a los objetivos de la organización total y no solo a las de su grupo inmediato.

Habilidad Humana. Consiste en la capacidad y en el adiestramiento para trabajar con personas, comprender sus actividades y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.

Habilidad Técnica. Consiste en utilizar conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para la realización de sus tareas específicas a través de su instrucción, experiencia y educación.

Habilidad De Diseño: Es la capacidad para solucionar problemas en forma tal que la empresa se beneficie. Para ser eficiente, en particular en los niveles organizacionales más altos. Los gerentes deben estar en posibilidad de ser algo más que ver el problema. Necesitan tener además la habilidad de un buen ingeniero de diseño para encontrar una solución práctica para él.

UN ADMINISTRADOR EN VARIADAS SITUACIONES:

Uno de los aspectos más importantes dentro del sector laboral, es la toma de decisiones. No obstante, este proceso lo llevamos a cabo frecuentemente, aun cuando no lo notemos. Por ejemplo, si vamos a comprar algún determinado producto y existen dos lugares en donde éste se encuentra a la venta, debemos decidir en dónde comprarlo o incluso, si realmente nos conviene hacerlo.

Aunque posiblemente el ejemplo anterior pueda parecer intrascendente, en él está teniendo lugar una elección y para estar seguros de que ésta fue la correcta, o al menos la más acertada, es necesario que conozcamos, al menos, lo que es el proceso de toma de decisiones, así como cuáles son los puntos que se deben tener en cuenta antes de disponernos a realizar tal o cual acción.

Este tema es indispensable sobre todo en las empresas o negocios (sean de la magnitud que sean), pues una resolución mal tomada, puede llevarlos a un mal término. Por tal razón, las personas encargadas de la toma de decisiones, deben estar capacitadas y saber ampliamente todas las características y pasos de este proceso.

Otro factor importante dentro de cualquier tipo de organización (lucrativa o no), es contar con un buen control de costos. Esto se realiza como un esfuerzo para tratar de obtener una producción o servicio de calidad, gastando la menor cantidad de dinero que sea posible. Lo anterior conducirá a la empresa a ofrecer a sus clientes precios razonables y quizá mejores que los de la competencia.

Sin embargo, para que tal cosa se convierta en una realidad, primeramente es necesario saber qué son los costos, al igual que la manera en que estos se clasifican. Teniendo estos conocimientos, nos será mucho más sencillo realizar las tareas antes descritas.

2. CASO

Carlos Ghosn; ¿el artista del repunte de Nissan?

Carlos Ghosn, director ejecutivo de Nissan nacido en Brasil (y más tarde director ejecutivo de Nissan y Renault), es hijo de padres libaneses. Él, que no es japonés, fue capaz de transformar a la compañía automovilística cuando se encontraba en problemas graves. En 1999 algunos observadores se preguntaban si Nissan sobreviviría a la pérdida de su participación de mercado en Japón y Estados Unidos.

La carrera administrativa de Ghosn empezó en Michelin Renault, la compañía francesa de automóviles. Cuando Renault adquirió Nissan, la responsabilidad de Ghosn fue trazar el plan de la renovación de Nissan. Ghosn estudió la situación cuidadosamente y advirtió que a la compañía le faltaba tener una visión. La reducción de costos era una de las primeras taras y para ello había que cerrar plantas, despedir empleados, desmantelar el keiretsu (una estructura horizontal y vertical común de Japón), modernizar las redes de proveedores establecidas durante mucho tiempo y vender activos sin función. Muchas de estas acciones no eran habituales en Japón, un país en el cual el empleo vitalicio era la norma de las compañías grandes. Pero la reducción de los costos tan sólo era un paso. Ghosn actualizó la línea de los modelos de autos para insistir en mejorar la calidad.

En una entrevista con Business Week, se preguntó a Ghosn acerca de su estilo administrativo. En su opinión, el objetivo Básico es crear valor; esto requiere motivación y empeño de parte de todos los participantes." Aunque es difícil ajustarse a las nuevas culturas y situaciones, Ghosn lo hizo bien. Como nació en Brasil, vivió en Líbano y estudió y trabajó en Francia, adquirió una flexibilidad cultural que le ayudó a ajustarse al ambiente japonés, su cultura y sus prácticas administrativas. Sin embargo, su método de la administración resultó muy distinto del enfoque de las compañías japonesas porque infringía muchos tabúes tradicionales. ¿Cómo salió adelante? Escuchó atentamente a los empleados y sus comentarios lo influyeron más que los libros de administración.

Los trabajadores de Japón pueden ser el mayor activo del país -explica Ghosn. Los trabajadores y los administradores japoneses, así como los de otros países, tienen la misma necesidad de conocimientos que la que se espera de ellos. Quieren ser reconocidos por los resultados y por el desempeño más que por sus títulos de la universidad. Así, se recalcan las metas ambiciosas, la asignación de autoridad, la responsabilidad, la medición y todas las características básicas de la administración por objetivos (APO). Por ejemplo, Ghosn estableció la meta de producir 1 ´000,000 de vehículos antes de septiembre de 2005, una meta muy ambiciosa. Aunque la difusión pública de las metas es arriesgada, las metas ambiciosas motivan a las personas. Ahora bien, las metas tienen que ser claras y deben comunicarse eficazmente. Para esto se trazó el "Plan Nissan 1, 8, 0", que tenía como finalidad producir 1 000000 de automóviles en 2005 con una utilidad de operación de 8% y ninguna deuda. Se trata de una meta clara y exigente, que exigió que se vendieran 3.6 millones de automóviles para finales de septiembre de 2005.

En las compañías japonesas hay muy pocas mujeres en los puestos administrativos. Ghosn piensa que no sólo es injusto, sino que también desaprovecha un recurso humano muy importante. Ghosn pronosticó que en 10 años

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