Propuesta de solucion flamineta

INTRODUCCION.

En 1973 para aprovechar la experiencia adquirida en la manufactura de productos para manejo y transportación de gas, nace desarrollo de productos S.A de C.V (DEPSA) una empresa dedicada a la fabricación de tanques, estufas y calentadores de agua, sus principales marcas eran Flamineta y Guardián.

       En febrero del 2003 la empresa DEPSA, reflejo los reportes de producción y ventas del año anterior el cual mostraban un alza en la demanda de sus calentadores de agua, especialmente en la línea de AR-5, el cual representaba el 31% de la producción total del mes ya que la producción mensual de todas sus marcas y modelos se encontraba alrededor de las 16,000 unidades. Sin embargo, la línea de ensamble solo contaba con una capacidad de producción para 8,000 unidades. Estos datos llevaron a realizar un estudio de tiempos por la plata manufacturera dejaba en claro en ausencia de alguna acción específica, la demanda creciente no podría ser satisfecha con la actual capacidad instalada, con las resultantes consecuencias directas en el crecimiento de la empresa.

       Por lo cual el señor Luis Enrique, jefe de producción de la empresa, comenzó a cuestionar si alguno de los procesos que precedían el ensamble representaban un cuello de botella para la producción de los calentadores, el señor Luis Enrique debía convencer cuanto antes a la gerencia de la planta para tomar en una decisión acerca de la capacidad de producción de calentadores y así lograr adaptar está a los requerimiento del mercado.

DESARROLLO.

       La administración de operaciones es una de las herramientas que en la actualidad nos ayuda realizar el trabajo en forma eficiente, efectiva, rápida y libre errores y que busca reducir sus costos en lo mayor posible, es por esto que la administración de operaciones se entiende como el diseño, la operación y la mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y servicios primarios de una empresa. Por esto que la administración de operaciones se centra de forma primordial en las empresas que se dedican a la fabricación de productos tangibles, y con la cual se busca acelerar el tiempo de producción, desarrollar sistemas de producción más flexibles, desarrollar e integrar nuevas tecnologías, obtener mayor calidad en los productos, administrar de forma correcta la fuerza laboral y adaptarse a los cambios tanto ambientales normas éticas y regulaciones estatales.

       La empresa DEPSA comenzó a tener una mayor demanda por parte de los consumidores por la gran calidad presentada en sus productos, situación para que no estaba preparada, debido a la competencia con la que contaba en el mercado, ya que en años pasados no habían generado los incrementos en la demanda como en el último año en sus productos y en especial el calentador AR-5. El incremento en el aumento de esta demanda no podría satisfacer al mercado con la capacidad instalada con la que se cuenta actualmente. Este hecho constituyo para la gerencia de producción de DEPSA un punto especial de atención debido, por una parte, a la importante oportunidad de crecimiento que representaba, y por otro, por la falta de capacidad para lograrla. Ya que según (Chase 2009) “un buen administrador debe estar atento a evaluar la eficiencia con la que se está trabajando, así como la eficacia con que se están cumpliendo los compromisos y metas definidas, para asegurar que al final se logre la creación de valor”.

       Por lo anterior se comenzaron a llevar a cabo estudios más profundos de los procesos de producción para determinar de qué forma se podría aumentar la capacidad de producción para satisfacer la demanda ya que según (Krajewski, 2000), la administración de operaciones se ocupa de los bienes y servicios que la gente compra y usa todos los días. Es la función que permite a las organizaciones alcanzar sus metas mediante la eficiente adquisición y utilización de los recursos. Para estos estudios se tomaron en cuenta los procesos de ensamble de los calentadores AR-5, derivado del estudio por turno que se llevó acabo, se encontró que los procesos podían proveer piezas suficientes para cumplir con la demanda de calentadores, excepto precisamente por la última parte del proceso: la línea de ensamble por lo mismo el Jefe de procesos determino enfocarse en dicha área.

       Derivado del análisis se comenzó a plantear cual era la mejor decisión, sobre las acciones a implementar para poder cumplir con esta demanda actual.  Con los cuales podríamos atender los procesos productivos que nos permitan atender los pedidos de los clientes y que nos ayudaran a optimizar los recursos tanto materiales como humanos. Tal como comenta (María Eugenia 2008) La rentabilidad de una empresa depende del éxito en la realización de sus proyectos, y para que estos resulten exitosos el director, gerente o administrador debe emprenderlos de acuerdo con una metodología que optimice los recursos humanos y materiales, asimismo, que cumpla en el tiempo y costo estipulados en los objetivos específicos con los que se diseñó.

       La gerencia de la planta al observar que el problema se generaba en la línea de ensamble en la cual estaba causando un cuello de botella, dentro del cual existían actividades que resultaban muy monótonas y otras las cuales los trabajadores tenían que llevar a cabo labores físicas las cuales consistían en cargas los calentadores y su peso se encontraba entre los 12 a 14 kilogramos y algunas que requerían precisión visual, siendo estas actividades las que demoraban en mayor medida a los trabajadores. Sin embargo, también se tenía que evaluar la capacidad de los trabajadores al realizar las actividades recomendadas que presentan más demora, por otra parte, se necesitaba evaluar si la maquinaria con la que actualmente se contaba necesitaba modificaciones que llevaran a una mejora en los procesos de ensamble, situación que ocasionaba la disyuntiva por parte de le gerencia de planta de DEPSA.

PROPUESTA DE SOLUCION AL CASO.

       Nuestra propuesta de solución se basa en línea de ensamble ya que únicamente contamos con capacidad para producir 8000 unidades de forma mensual, y pretendemos resolver la falta de capacidad con la que contamos actualmente, ya que para abastecer la demanda actual del mercado la cual equivale a 16000 unidades mensuales.

       La línea de ensamble se componía de 12 operaciones principales y tres operaciones secundarias, las primeras de ellas marcaban el tiempo en proceso. El calentador se iba ensamblando al agregar diferentes componentes en cada una de las 12 estaciones por las que pasaba, siendo la ultima el empaque del producto terminado. El estudio de tiempos realizado en la línea de ensamble arrojo los tiempos en minutos que se muestran en la siguiente tabla:

Grafica de estudio de tiempos por operación. [pic 2]

       En este grafico podemos observar las variaciones de los tiempos que se presentan en la línea de ensamble, dentro de las cuales la 3, 4, 6 y 10 son las que requieren mayor parte del tiempo dentro del proceso.

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