REALIDADES Y ESTRATEGIAS ACTUALES

3. REALIDADES Y ESTRATEGIAS ACTUALES.

Esta parte trata de factores ambientales que influyen en el pensamiento táctico y la formulación de estrategias.

Dentro de las tendencias económicas se debe realizar un análisis producto-mercado y de las aplicaciones de la administración de portafolio de productos para esto el estratega debe contemplar los cambios económicos que sed iran presentando cada década.

Ohmae considera 5 tendencias que afectan dichas estrategias, estas son:

* Persistencia de crecimiento económico lento

* Maduración del mercado de la industria y estancamiento económico

* Distribución desigual de los recursos económicos (tomando como recursos a la mano de obra, tierra, capital, la iniciativa empresarial, los materiales y la tecnología).

* Crecientes complejidades internacionales (obligan a la empresa a transformarse en una empresa mundial)

* Inflación irreversible (problemas con la depreciación)

El desarrollo de una respuesta estratégica debe empezar con el presente; considerando: demanda de reemplazo, desplazamiento internacional, nuevo orden económico y ciclo de vida acelerado.

Además de las amplias tendencias económicas que analizamos anteriormente, los importantes cambios registrados actualmente por la estructura de la industria mundial influirán en las posibilidades de éxito de la mayor parte de las estrategias de negocios.

Todavía no se comprenden totalmente todos estos cambios; algunos continúan siendo desconocidos para la mayoría de los directivos; un conocimiento de estos acontecimientos puede agregar una vital dimensión de realismo al pensamiento del estratega y proporcionar una perspectiva global a su tarea de planeación.

* Cuando menos existen siete cambios principales que caen dentro de esta categoría:

* Del dominio de la mano de obra al dominio del capital ( como resultado de aspectos tales como la tecnología de producción, automatización, centros de producción operados por robots y controles numéricos)

* De multinacionales a multilocales (todas las corporaciones que acostumbraban a instalar sus operaciones en los lugares donde podían conseguir mano de obra barata y dirigían su atención gerencial a la reducción de los costos variables; ahora están concentrando sus operaciones en menos lugares y en donde cuentan con mercados locales lo bastante grandes; como consecuencia los países en desarrollo se rezagaran).

* El juego de cambiar de costos fijos a costos variables (industrias cuyos costos eran tradicionalmente fijos, como la del cemento, textiles, plásticos y petroquímicos; ahora se están volviendo industrias de costos variables por el encarecimiento de sus materias primas y de lo energéticos).

* Del acero a la electrónica (se esta produciendo un cambio gradual de la industria hacia la industria de la electrónica como base de la prosperidad, esto se observa y advierte en U.S.A y Japón con las industrias relacionadas con las computadores y las comunicaciones).

* Cambios en la definición de las unidades de negocio (a medida que aumenta el contenido electrónico de muchos productos diferentes, la clara delimitación entre los distintos negocios empieza a desvanecerse).

* Cambios de la administración financiera de internacional a local (el sexto gran cambio estructural que afectara a las operaciones operativas durante la década de los `80 es la descentralización de la administración financiera en Japón debido a las disparidades del tipo de cambio nominal).

* De los sistemas a los seres humanos (el último cambio que el estratega debe tomar en cuenta es la modificación en el sistema de valores corporativos y la identidad de la corporación. Las empresas japonesas toman en cuenta a su gente como miembros, no como simples empleados, promoviendo un sistema de valores común).

* El resultado de la suma de estos siete cambios es la señal de que muchas teorías, conceptos y marcos de trabajo gerenciales se están volviendo obsoletos o no logran adaptarse a los cambios dinámicos; por ejemplo la preocupación por tener buenos negocios no basta para sostener el crecimiento, se debe estar preocupado por crear nuevos negocios.

Las verdaderas diferencias entre los sistemas empresariales japoneses y occidentales se analizan mejor clasificándolos en cuatro rubros:

El concepto de corporación es fundamentalmente diferente en Japón:

Antes de la segunda guerra mundial Japón copiaba sus sistemas corporativos de los accidentales. Luego de la guerra prácticamente no existía nada con lo que se pudiese iniciar una corporación; algunos ingenieros (capacitados para crear tanques, aviones y barcos) se unieron a un puñado de gerentes de las compañías capitalistas anteriores a la guerra para dar inicio a pequeñas fábricas que producían artículos de primera necesidad. Estas empresas tomaban a trabajadores capacitados, pero carecían de dinero para pagar sus salarios y, por ello, la mayor parte se les pagaba con alimentos; algo que en esos días era más importante. En cierta forma esas compañías embrionarias parecían más comunidades que corporaciones. Muy pronto, algunas de esas comunas empezaron alcanzar éxito; pero su futuro se veía incierto hasta que estallo la guerra de Corea, obtuvieron ganancia que rápidamente invirtieron, los trabajadores se convirtieron en asalariados y los japoneses depositaron sus ahorros en los bancos, los cuales a su vez, prestaban con liberalidad a las corporaciones que deseaban invertir para seguir creciendo. La mayor parte de estas compañías retuvieron a los habitantes originas les de la comuna como próceres fundadores y esta tipo de actividad pueblerina se ha conservado casi intacta hasta la actualidad. Solo bajo esta perspectiva histórica se puede comprender que el punto importante radica en que el “Sistema Japonés”, con su empleo de por vida, sus promociones por antigüedad y sus sindicatos complacientes, es consecuencia de crecimiento

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