RETAIL TEXTIL S.L: Modelo de Dirección Comercial

Para implantar un “estilo comercial” en las 50 tiendas, vamos a tener 10 empleados por tienda (con un gerente de tienda):

1. ¿Qué objetivo de ventas pondría? ¿Por vendedor? ¿Por tienda? ¿por zona? Dé alguna idea del objetivo que pondría y su periodicidad.

En definitiva los objetivos deben ser trazados inicialmente a nivel corporativo por región o zona y posteriormente hacer una pirámide para bajarlos a cada una de las tiendas en función de su porcentaje de aportación al objetivo global, siempre tazado sobre un 100% y la meta deberá ser la parte proporcional correspondiente a cada tienda.

Si bien el objetivo de cada tienda es particular, los vendedores juegan un papel importantísimo a nivel retail, aunque más que un variable, deberá fijarse un monto mínimo de venta a cada uno para poder ofertar una atención personalizada a los clientes y puedan concretar las ventas y no así mezclarlas con las ventas de mostrador.

Todo esto deberá ser alcanzable con un cierto grado de complejidad y siempre buscando números hasta cierto punto que produzcan ganancias para la compañía, igualmente deberán ser propuestos en función de los históricos de ventas de la competencia o de acuerdo a las posibilidades actuales del mercado.

En cuanto a la periodicidad lo correcto sería una medición mensual, y complementar con una evaluación anualizada, que comprendería el cumplimiento anualizado al cierre de año, para obtener un número final para sumar y saldar los picos de ventas de temporalidad o promociones; o por el otro lado la escasez de ventas por motivos del clima o económicos, entre otros.

2. ¿Permitiría un sistema de adaptación de objetivos en el corto plazo para poder reaccionar ante contingencias o aceptaría unos objetivos a largo plazo para no cambiar el enfoque de venta constantemente? En esta pregunta piense que podría darse la situación de que pasados dos meses de año tengamos todas las tiendas cumpliendo el 900% de los objetivos marcados, o podemos tener que, tras dos meses, ninguna de las 50 tiendas alcanzan el 10% de los objetivos marcados. ¿Es problema de los vendedores o es que los objetivos están mal puestos y el error es del Director Comercial? ¿Qué hacemos para evitar esta situación?

En resumen: ¿Objetivos grupales o individuales? ¿Fijación de objetivos iguales para todo el año, para cada mes, corregibles a lo largo del año y adaptables…?

Para cualquiera de los dos panoramas tanto para un excedente de cumplimiento o números inalcanzables; la adaptación es el deber ser, ya que tratándose de una marca de nuevo ingreso al mercado, en un ambiente tan competido, podrían ser muy aventuradas las proyecciones de venta y esto ocasionaría que tuviesen que cambiar los números quizás al cabo de un trimestre, en una evaluación del desempeño obtenido para entonces, el grado de desviación o cumplimiento y haciendo una extrapolación de los resultados para ir haciendo pronósticos móviles en función también de la estacionalidad

Igualmente deberán medirse los objetivos para todos los niveles, tanto corporativos, como regionales e individuales o al detalle del vendedor.

Esto es una práctica relativamente común, en las empresas ante cambios repentinos de tipos cambiarios, inestabilidad regional, o inclusive cierre de plazas, donde los objetivos corporativos persisten y deben aumentar los volúmenes de ventas en las plazas restantes, dando esto como resultado ajustes en los objetivos, para continuar con la presión sobre los vendedores o las tiendas de lograr ventas incrementales.

Hablar o proponer evitar éste tipo de situación sería complejo, ya que influyen muchas variables, y finalmente un objetivo de venta se traza de acuerdo a una predicción la cual mientras

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