Resumen De Caso Bembos

2. Creciendo...

El éxito inicial animó a Camino y Cermak a impulsar un sostenido y ambicioso programa de expansión. Sus clientes reclamaban la apertura de más locales y ello condujo a una expansión "explosiva" que sometió a la organización a un esfuerzo considerable tanto en lo financiero como en la formación de cuadros a fin de mantener la calidad de acuerdo a las expectativas de sus consumidores. A pesar de la apertura de varios locales, se consideraba que Lima se hallaba aún lejos de llegar a un punto de saturación. El proceso fue rápido, de 2 locales en 1990 se tenía 4 en 1992, 8 en 1995, 12 en 1996 y sumaban 19 en el 2001 ( Eléspuru, S; Cavero, A; Ferré, M. y Alberto Haito, 2001 ).

El crecimiento de la cadena no sólo lleva a más locales sino también a innovar y modificar sus propios procesos internos. Una condición fundamental para seguir creciendo era la estandarización de todas las etapas del proceso productivo y lograr una calidad homogénea en cualquiera de los puntos de venta. Así, en enero de 1993, se toma la decisión de crear una planta procesadora de insumos10 y de esta manera asegurar la uniformidad del producto, controlar los costos, la calidad de los ingredientes y también alcanzar economías de escala.

Por otra parte, el proceso de crecimiento supuso para Bembos varias lecciones. Una de ellas fue tener que respetar el formato arquitectónico a fin de no confundir a los clientes y permitir una rápida identificación de los locales de la cadena11. Además, la cada vez creciente expectativa de los consumidores obligaba a Bembos a ser sumamente creativo modificando y enriqueciendo el negocio original creando una imagen propia.

Todo ello acompañado de varias estrategias. Una de las más destacadas fue la promoción de sus productos de modo diferente, apelando a promociones lúdicas evitando así el bajar los precios de sus productos, para anticiparse a los esfuerzos clásicos de sus competidores12.

Aquí, un punto a destacar por parte de Bembos fue su intensa actividad de cara a lograr la fidelización de sus clientes. Así, Bembos lanzó programas de fidelizacion que buscaron premiar la lealtad del cliente mediante una serie de ventajas y atenciones orientadas a facilitar al consumidor percibir la diferencia de un producto o servicio frente a la competencia. Para ello fue indispensable estar en constante comunicación con los clientes y, en general, buscar la creación de unas relaciones estables a través de la satisfacción del consumidor. Bembos logró fidelizar al cliente ofreciendo divertidas promociones con el objetivo de reforzar las relaciones con sus clientes. El resultado fue que Bembos se situó como la empresa con mayor índice de fidelidad entre los clientes ( Estrada, 2002 ).

El objetivo de la cadena era constituirse como líder absoluto de valor en el segmento de las hamburguesas. Para ello, todas las actividades de la organización deberían proporcionarle un mayor valor al producto y por ende mayores beneficios a los consumidores. Para ello, las premisas generales de Bembos para sostener su proceso de crecimiento se pueden resumir en: tener siempre el producto de más alta calidad; contar con la mejor tecnología posible; alta calidad en la prestación del servicio o formación permanente del personal.

3. Acontecimientos y claves que marcan la expansión

El proceso de crecimiento y posterior consolidación de Bembos está marcado por una serie de sucesos o etapas que pueden considerarse clave en este desarrollo. Así, es fundamental tener en cuenta que, tras cinco años de casi aislamiento, en 1990, Perú abre sus mercados a un mundo que a su vez está cambiando radicalmente dentro del paradigma de lo que hoy popularmente ya se conoce como globalización.

Una de las consecuencias inmediatas de la apertura de mercados que conllevan los procesos de globalización es la llegada inmediata de la competencia y el reto de enfrentarse a empresas foráneas similares y con mayores recursos. Tanto es así que en 1993 el mercado peruano se muestra atractivo para una de las grandes empresas de fast-food mundial: Burger King13. Esta cadena norteamericana ingresa en el país mediante una franquicia y se pone como objetivo conquistar al segmento de público joven ( estudiantes, universitarios, etc. ) mediante promociones y precios. En corto tiempo instala once locales14.

Ya en 1995, el mercado de las comidas rápidas en Lima estaba en plena ebullición y numerosas cadenas se instalaban o ampliaban sus actividades con más o menos éxito15, etc. No tardó en aparecer la cadena norteamericana McDonald's que ya había dominado algunos de los mercados más importantes de Latinoamérica como Brasil y Argentina. En estos países, McDonald's había desplazado a las empresas locales en el liderazgo del mercado o bien las había eliminado del escenario. En 1996, McDonald's se introduce en el medio con una franquicia; sin embargo, ante un avance muy lento, la transnacional decide operar directamente sus negocios en Perú16.

Hasta fines del 2001 Bembos seguía siendo el líder del negocio de las hamburguesas17. Tanto McDonald´s como Burger King comprendieron que el mercado local no era fácil de conquistar. En primer lugar, refiriéndonos al producto, la hamburguesa “estándar” tuvo que “modificarse” para ser “aceptable” en relación al gusto especial de los limeños. De otro lado, en Perú la hamburguesa no es un producto que puede tipificarse de barato y popular. Al contrario, en muchos sentidos es un alimento dirigido a sectores socioeconómicos alto y medio debido a su costo. Por ello, también, se origina un comportamiento atípico en relación con otros países: la compra de hamburguesas en Perú tiende a ser premeditada y no por impulso18.

McDonald´s hizo su ingreso de modo bastante agresivo tratando de presionar los precios del mercado hacia abajo; esto implicó que en algunas de sus líneas bajaran los precios hasta en un 40% (Eléspuru, S; Cavero, A; Ferré, M. y Alberto Haito, 2001). McDonald's no buscaba, en el corto plazo, tener un posicionamiento en especial y esperaba abrir de tres a cinco locales por año y en un mediano plazo tener una participación en el mercado peruano de por lo menos el 50%. Tanto para Burger King como McDonald's la clave parecía centrarse en difundir el consumo de hamburguesas. Ambas cadenas, acostumbradas a operar en amplios mercados, requieren de mayores volúmenes para sentirse “cómodas”. La estrategia inicial de reducción de precios tuvo efectos limitados dada las características socioeconómicas del país. En Perú el mayor porcentaje de la población se encuentra en niveles socioeconómicos bajos y buena parte de los consumidores actuales de hamburguesas “fast-food” no se ubican en estos estratos sociales19.

El personal es también uno de los aspectos clave que determinan el éxito de Bembos. Una buena proporción de los empleados es joven -generalmente universitarios - que buscan un trabajo a media jornada para ayudarse a costear sus estudios o bien para obtener experiencia laboral. Este personal, por su naturaleza, resulta entusiasta y fácil de adiestrar lo cual ayuda mucho en los programas de formación. Además, trabajar en Bembos les permite tener contacto frecuente con personas de su propio círculo social pues ellos también son clientes del negocio.

4. Los últimos pasos...

Durante el pasado 2002 Bembos abría cinco nuevos locales en Lima, un mercado que consideraba aún desatendido. Con estos cinco locales Bembos sumaba un total de 25, superando en número a su más cercano competidor, Mc Donald´s que actualmente posee 17 establecimientos también en Lima (CPN, 2002)20. La instalación de estos nuevos establecimientos demandó una inversión total de 300 mil dólares y representó para la empresa un crecimiento de 40% el pasado año. Durante el primer trimestre de 2002, Bembos creció un 15% en sus ventas respecto al mismo periodo del año anterior. A fines de año las previsiones indicaban una facturación superior a los 12.5 millones de dólares. Lo cierto es que facturó 14 millones de dólares en un mercado que no supera los 25. Esto significa que la empresa peruana tiene más de la mitad del mercado ( Descifrado, 2002 ). En este sentido, no sorprende anunciar que Bembos ha registrado, en los últimos años, un crecimiento de un 10% anual ( CPN, 2002 ).

El éxito en el ámbito nacional hizo que la cadena peruana estuviera evaluando, el pasado año, la posibilidad de ingresar en otros mercados. Dentro de los planes de expansión internacional de la compañía estaban Bolivia21, Chile, Ecuador, Venezuela, México e inclusive en Estados Unidos, donde ya registró su marca. Por otra parte, dentro del mercado nacional, si bien la cadena mantiene sus planes de ir a provincias aún no tiene prisa por ingresar a ese mercado mientras existan en Lima puntos desatendidos.

El no avanzar hacia provincias también es fruto de la realidad en la que se enmarca Perú dentro del contexto latinoamericano y de las propias particularidades del país andino. En la región, la compra de franquicias, crece, año tras año, de manera bastante significativa22 (Comercio y Producción, 2001). Contrariamente a lo que sucede en otras partes, el franchising en el país, como ocurre en el resto de la actividad empresarial, no es ajeno a la aguda crisis económica que golpea los bolsillos de todos los peruanos. Los estudios realizados vienen indicando una clara tendencia a la contracción de la demanda. Ante tal panorama, algunas franquicias orientaron sus precios a la baja. En Perú eso se explica

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