Resumen fortalezas P&G

RESUMEN CAPITULO 5

APALANCAR LO QUE SU EMPRESA SABE HACER BIEN

REVITALIZAR, MEDIANTE LA INNOVACION LAS FORTALEZAS MEDULARES

Es muy importante no sólo comprender lo que realmente significa cada una de las fortalezas medulares sino también cómo cada una se asocia con la innovación y sirve para que ésta sea la impulsora del crecimiento más sostenible. P&G optó por jugar con base en las fortalezas que ya tenía en comprensión del consumidor, posicionamiento de marca, innovación, ingreso al mercado y aprendizaje global.

1. Comprender a fondo al consumidor. P&G invierte en investigar al consumidor más de 200 millones de dólares al año con el fin de entender a la persona “como un todo”, también esta creando nuevos métodos que incluyen técnicas vivenciales y de inmersión por ejemplo los programas Living It y Working It.que generan experiencias de compra y de uso mas deleitables gracias a la innovación. A su vez generan la seguridad necesaria para entender por igual las necesidades expresadas y no expresadas y sirven para identificar innovaciones que puedan cambiar el juego y a la vez mejorar su vida de manera significativa. P&G está desarrollando métodos propios en investigación sobre consumo que abarque las 40 categorías de productos de consumo en más de 80 países.

2. Crear y fortalecer marcas que perduran. Los productos tienen ciclos de vida; las marcas no. La innovación en marcas globales lideres se puede comercializar mucho más eficaz, eficiente y rentablemente que en marcas más pequeñas y menos exitosas. Se hace una evaluación anual de la fortaleza del valor de cada una de las marcas en el corazón y la mente del consumidor para garantizar que las innovaciones y otras conexiones que se hagan con los consumidores sigan haciendo eco y enriqueciendo la confianza y la lealtad hacia esas marcas. Las marcas de P&G se mantienen fuertes mediante una inversión de mas de 8000 millones al año en publicidad.

3. Crear conjuntamente valor para los consumidores y los proveedores. P&G busca asociarse con las tiendas al establecer metas de negocio conjuntas, alinear las respectivas estrategias de negocio y crear valor en conjunto el crecimiento de las ventas y de la utilidad, el flujo de caja y el retorno sobre las respectivas inversiones. Lo anterior funciona porque ambos asociados se concentran en el consumidor. Ambos se concentran en que el crecimiento del negocio tenga como eje al comprador, la atracción de más compradores a las tiendas y a las marcas y la conversión de un mayor número de usuarios en clientes leales.

4. Aprendizaje y escala global. P&G concibe la es cala como algo que se aplica de manera mas amplia a todos los niveles – global, regional, de país, al canal y al cliente en las tiendas, al segmento del consumidor y a la categoría de producto. La escala es ventajosa en cuanto al conocimiento, a la transferencia de lo aprendido en diferentes negocios, funciones y regiones geográficas. Para Crest Whites-trips por ejemplo, se utilizo tecnología de blanqueamiento aprendida del negocio de lavado de ropa de P&G y tecnología de manejo de láminas aprendida del negocio de P&G en papel.

5. La innovación es liquido vital de P&G. Las tecnologías y los productos innovadores han lanzado marcas nuevas al estrellato y han contribuido a establecer otras en el liderazgo del mercado. P&G ha elegido una arquitectura abierta de innovación que fomenta la conexión con innovadores con quienes colabora; esto permite sacar al mercado innovaciones mejores y más baratas y que mejoren la vida del consumidor de maneras más diversas. Comprender a fondo al consumidor origina la creación de grandes marcas y desencadena innovaciones capaces de cambiar el juego.

UTILIZAR LA COMBINACION DINÁMICA DE LAS FORTALEZAS MEDULARES PARA INNOVAR EN EL MODELO EMPRESARIAL

Apalancar la combinación de fortalezas medulares hizo posible que el equipo de P&G encargado de la línea de fragancias finas convirtiera un negocio pequeño y de pobre desempeño en un líder global. La propuesta no era sencilla porque las fortalezas de P&G no se aplicaban fácilmente al modelo imperante en la industria de las fragancias finas. El equipo encargado puso de cabeza el modelo de la industria, innovó sobre el modelo empresarial de diversas maneras:

• Se hizo uso de una comprensión profunda del consumidor para impulsar el negocio; se empezó por definir quién era el consumidor objetivo.

• Se puso énfasis en marcas globales grandes con valor y promesas de marca bien diferenciadas.

• Se hizo énfasis en crear propuestas integrales que incluyeran fragancias frescas nuevas, empaques distintivos fundados en el valor de la marca, un marketing provocador y unas experiencias deleitables en la tienda y al momento de utilizar le producto.

• Se trabajó con las tiendas para proporcionarles a los compradores un flujo constante de “noticias” comerciales en innovaciones.

• Se apalancaron la estructura organizacional y la cadena de abastecimiento globales para aprovechar los beneficios de escala.

El equipo acertó en el modelo empresarial. P&G (en el 2007) es la empresa más grande del mundo en fragancias finas.

La innovación que cambia el juego proviene no sólo de innovaciones de producto perturbadoras y explosivas, sino también de apalancar lo que su negocio sabe hacer mejor para crear una ventaja competitiva.

UTILIZAR EL DISEÑO PARA AMPLIAR EL PODER DE SUS FORTALEZAS

El buen diseño es un catalizador para la creación de una experiencia total que trascienda los beneficios funcionales y que deleite a los consumidores. Es un catalizador que sirve para que el negocio deje de estar centrado en la tecnología, o sea miope frente al producto, y empiece a mirar con detenimiento la experiencia del consumidor.

Desde el punto de vista del consumidor, el diseño tiene que ver con la forma y la función, con la emoción y la experiencia. En última instancia, los consumidores pagan más por un mejor desempeño, una mejor calidad, un mayor valor, un mejor diseño y una mejor experiencia. El verdadero poder del diseño estriba en que diferencia las marcas y líneas de producto.

El diseño, puede ampliar las fortalezas medulares y conectarse con éstas de las siguientes maneras:

• El diseño modifica el enfoque de modo que se comprende quién es el consumidor y cómo vive su vida.

• El diseño nos permite establecer lazos más fuertes de confianza y de pasión entre los consumidores y las marcas gracias a la creación de experiencias.

• El diseño altera dramáticamente el ingreso al mercado.

• El buen diseño es graduable globalmente.

• Finalmente, el diseño les abre las puertas a fuentes desconocidas de innovación en la marca, el producto y el modelo empresarial.

AMPLIAR LAS OPORTUNIDADES EN UN MUNDO QUE SE ACHICA

Para las empresas, la meta tiene que ser reconocer y utilizar las mejores capacidades, las más productivas, dondequiera que estén. No es suficiente identificar sólo las fortalezas medulares del negocio también es necesario esforzarse por potenciar esas fortalezas de manera constante de modo que continúen generando ventajas. Eso significa que hay que mirar de manera oportunista a lo largo y ancho de la organización e identificar dónde las capacidades existentes son las mejores en su categoría dónde están generando resultados que cambian el juego y reaplicarlas sin recato en otros lugares del mundo. Significa prescindir de fronteras. La diversidad multicultural es un gran motor de ideas y de innovación.

Las empresas pierden el barco si no aprovechan la diversidad que existe a lo largo y ancho de culturas, zonas geográficas, fronteras y usos horarios. El valor radica en combinar la creatividad que procede de cualquier parte y de todas partes. El capital intelectual es global; la empresa orientada hacia la innovación propicia un ambiente que permite el flujo de las ideas desde fuera y en derredor.

Elegir las fortalezas medulares requiere pensar a fondo y tomar decisiones obstinadas acerca de lo que realmente se necesita para ganar en su industria o en su mercado y después acomodarse a esas pocas fortalezas verdaderas a las habilidades medulares donde la empresa ya tiene una ventaja competitiva o puede adquirirla o aumentarla. El trabajo de seleccionar las fortalezas medulares precisa un análisis cuidadoso, verdadera objetividad y una disciplina férrea.

Si no se tienen metas concretas ni estrategias que emanen de decisiones y consensos acerca de las fortalezas medulares de la empresa, del negocio o de la función, no se puede, o no se debe, dar comienzo al trabajo importante de lograr que ocurra la innovación, de procurar organizarse para favorecerla y para integrar los procesos de innovación a la labor cotidiana.

RESUMEN CAPITULO 6

ORGANIZARSE PARA INNOVAR

CONSTRUIR LAS ESTRUCTURAS PROPICIAS

Es necesario diseñar e instalar las estructuras organizacionales adecuadas para que se acomoden a la estrategia de negocio y al modelo de innovación. Los siguientes seis criterios se pueden utilizar para diseñar y seleccionar la estructura organizacional apropiada:

1. La ubicación de la oportunidad de innovación (dentro del negocio central, en un negocio adyacente al central o en uno completamente nuevo).

2. El nivel de riesgo y oportunidad y el nivel de inversión.

3. El grado en el cual la oportunidad de innovación aprovecha las fortalezas existentes o requiere que se cree y se desarrollan nuevas capacidades y fortalezas.

4. El horizonte de tiempo para desarrollar la innovación.

5. El tipo de experiencia y destreza que debe tener el equipo de desarrollo de la innovacion.

6. La fase del desarrollo de la innovación: crear y concebir el prototipo, desarrollarlo, cualificarlo y comercializarlo.

Una de las razones por las cuales la innovación no se lleva a cabo de manera sostenida es la carencia de estructuras que la hagan posible de modo que se puedan financiar permanentemente las distintas clases de innovación por medio de diversos mecanismos; la segunda razón es que los gerentes son responsables por el cumplimiento de sus compromisos operacionales y financieros cotidianos y la innovación acaba relegada a aquella categoría de cosas que se harán cuando haya tiempo.

LAS ESTRUCTURAS PARA FINANCIAR LA INNOVACION

En P&G, el Corporate Innovation Fund (CIF) Fondo Corporativo para la innovación, se especializa en ideas de alto riesgo y alta recompensa y es una estructura organizacional que se parece en parte a una empresa de capital de riesgo.

En Hewlett-Packard, el Personal Systems Group (PSG) Grupo de Sistemas Personales, creó una Oficina de Programas de Innovación, (IPO) Innovation Program Office, para enfrentar dos problemas comunes originados en la innovación: la financiación y la velocidad.

LAS ESTRUCTURAS QUE PERMITEN ORGANIZARSE PARA INNOVAR

En P&G la organización Future Works, consta de equipos multidisciplinarios y está dirigida por un gerente general. Su principal objetivo es buscar oportunidades de innovacion que hagan surgir un consumo nuevo y que se puedan utilizar como base para crear negocios nuevos y por ende ventas y utilidades adicionales.

LA ESTRUCTURA PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS NEGOCIOS EN UNA UNIDAD DE NEGOCIO

La organización New Business Development (NBP) Desarrollo de Nuevos Negocios, en cada unidad de negocio es otra estructura organizacional que le ayuda a P&G a innovar. Se concentran en crear dentro de una categoría específica, innovaciones perturbadoras y escalonadas.

DESARROLLO DE NEGOCIOS EXTERNOS

En P&G se llama External Bussiness Development (EBD) Desarrollo de Negocios Externos, es una estructura facilitadora para una corporación que tiene dos o más unidades de negocio o funciones. En vez de cada una de las unidades de negocio haga su propia búsqueda externa de oportunidades de innovación, este tipo de estructura promueve la velocidad y las interconexiones entre las unidades de negocio con el mundo exterior y entre las distintas unidades de negocios dentro de la empresa.

ZONAS CANDENTES PARA LA INNOVACION

Su propósito es probar una idea a los ojos del consumidor: conocer qué experimentan realmente como comprador y así aumentar las posibilidades de éxito de la innovación desde antes de lanzarla. Los centros de innovación son lugares donde los compradores comparten sus opiniones. En P&G el centro de innovación queda en las afueras de Cincinnati, incluye un mercado pequeño de unos cinco pasillos, con cajas registradoras, cámaras y micrófonos para la observación.

EL ARGUMENTO A FAVOR DE LA APERTURA

La arquitectura abierta es el principio organizacional que les permite a los negocios y a su gente abrirse para captar ideas de cualquier lugar y en cualquier momento. El advenimiento de Internet y de las comunicaciones baratas hace posible que cualquier empresa, pequeña o grande, aproveche los mejores cerebros del mundo, y en todas las industrias, países y edades. Se trata de un cambio radical en la cultura de cualquier empresa, no sólo en la manera cotidiana de trabajar sino también en la mentalidad que se requiere para abrirse a ideas nuevas y buscarlas.

CONECTAR Y DESARROLLAR

Es una manera nueva de concebir cómo se origina la innovación, no una estrategia nueva. Manera de absorber la creatividad que se encuentra afuera de las fronteras de la organización. Es una manera de conectar las unidades internas de negocio con el capital intelectual externo.

AGRANDAR EL PASTEL

Las estrategias y las estructuras de una empresa y de sus distintos negocios deben estar diseñadas para poder innovar con organizaciones que no se encuentran bajo su control completo o directo, incluyendo a los clientes, a los proveedores, a la competencia y a una variedad de terceros interesados. Los modelos de innovación colaboradora requieren que uno confíe en la creatividad e inteligencia de sus empleados, sus clientes y otros miembros de la red de innovación. La clave, desde luego, de conectar y desarrollar, o de cualquier otra iniciativa de innovación asociada o en red, es que todo el mundo gane. El cliente debe ganar en cualquier caso para que la innovación tenga éxito, pero es igualmente importante que cada asociado en el emprendimiento innovador entregue resultados y rendimientos absolutamente satisfactorios y mejores de lo que podría lograr una sola de las partes si lo hiciera aisladamente. Éste es un punto crítico. Es necesario agrandar el pastel para que todo el mundo pueda hacerse a una mayor tajada.

INNOVAR CON LAS TIENDAS CLIENTE

Otra manera como innovar desde afuera es trabajar con los clientes, particularmente con las tiendas clave. Trabajar enfrentados redundaría en:

• Una mayor satisfacción de las necesidades de los clientes

• La eliminación del costo de la cadena de suministros

• La aceleración del crecimiento de ambas empresas

Esta innovación en el modelo de compra y venta se conoce como “invertir la pirámide”. Históricamente, las empresas trabajaban y se comunicaban entre sí a través de un punto de la pirámide el comprador con el encargado de las ventas, el vendedor con el comprador. Invertir la pirámide creó un flujo de comunicación y planeación entre las funciones de cada empresa experto con experto, y con una comunicación basada en un lenguaje común de metas y medidas compartidas. Asociarse con las tiendas para entender mejor a los compradores es otra manera de crear demanda. Mediante programas de marketing específicos para las tiendas. Las tiendas asociadas son también una gran fuente de ideas para la innovación de producto.

Las innovaciones deberían ayudarles a las tiendas a diferenciarse de la competencia. A lo largo de todo el proceso, es esencial que los fabricantes y las tiendas se concentren en la creación conjunta de valor, en las metas y en los planes de negocio conjuntos y en la responsabilidad compartida de ejecutar con excelencia y entregar unos resultados empresariales y financieros todavía mejores mientras que, de todas maneras, se deleita al comprador en el proceso.

Los fabricantes y los clientes de las tiendas también pueden trabajar juntos para desarrollar innovaciones comerciales que favorezcan causas sociales. Innovar con las tiendas que son clientes no sólo crea valor para ambos socios comerciales sino que también aumenta y fortalece la lealtad a la marca y a las tiendas. Más aún, las mejores innovaciones consolidan la diferenciación tanto para los clientes de los fabricantes como para los de las tiendas y mejoran sus respectivos valores de marca.

INNOVAR CON LOS PROVEEDORES

Los proveedores son otra fuente rica y frecuentemente subutilizada de ideas de innovación. No se trata sólo de la fabricación, la logística y la entrega a menores costos y con menores inventarios, sino de hacer que la innovación con los proveedores sirva además de vehículo para mejorar el crecimiento orgánico mediante el descubrimiento de tecnologías emergentes en todo el mundo. Los proveedores no se limitan a enviar producto a las unidades de negocio sino que innovan activamente en asociación con ellos para crear nuevas oportunidades de negocio. Los beneficios de relación con los proveedores incluyen una menor inversión en productos nuevos que redundan en crecimiento de los ingresos y en lograr una ventaja sobre la competencia.

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