SECCION I: LOS MITOS DE DIRIGIR UNA ORGANIZACIÓN DESDE LA ZONA INTERMEDIA

RESUMEN

SECCION I: LOS MITOS DE DIRIGIR UNA ORGANIZACIÓN DESDE LA ZONA INTERMEDIA

Mito 1: se necesita un título para poder ser líder

Ser influyente o exitoso no depende de poseer un título. Un líder en cargos superiores, en vez de imponer autoridad, debe crear relaciones que le permitan influir en los demás de modo natural. Independientemente del cargo, si se establecen relaciones respetuosas y se valora el aporte que cada persona ofrece a la organización, los colaboradores comenzarán a seguirle. Los líderes motivan el trabajo en equipo y contribuyen a que otros mejoren también sus habilidades de liderazgo.

Mito 2: la gente no puede ser líder hasta que llegue a la cima

No se aprende mágicamente a influir en otros hasta que se es líder. Convertirse en líder es un viaje de aprendizaje. Requiere que poco a poco adoptemos nuevas formas de pensar, nuevas destrezas y nuevos hábitos.

Mito 3: nadie te seguirá si no estás en la cima

Quienes no tienen la experiencia de ser líderes suelen sobreestimar su importancia. La gente gana poder de influencia con el tiempo, no solo cuando está en la cima.

Mito 4: cuando la gente llega a la cima, inmediatamente toma el control

Algunos creen que las cosas mejorarían “Si yo fuera el jefe”. Es fácil sobreestimar el control que tiene el director en una institución. El funcionamiento de ésta depende de muchos factores y el cargo de una persona no es garantía de que será influyente.

Mito 5: llegar a la cima significa ser libre

Los líderes que llegan a la cima no siempre pueden hacer lo que quieren. Existen límites, tienen más responsabilidades y sufren más presiones que antes.

Mito 6: las personas no desarrollan todo su potencial si no son líderes

La mayoría de la gente nunca llega a la cima, además no es necesario llegar a ella para ser el mejor. Las grandes influencias, por lo general, surgen del medio.

Mito 7: la gente no está dispuesta a ser líder a menos de que pueda llegar a la cima. 

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SECCION II: LOS DESAFIOS QUE UN LIDER DE 360° ENFRENTA

Los líderes en posiciones intermedias de una organización pueden experimentar frustración y tener mayores dificultades para conseguir el éxito. Identificar estos retos permite a los líderes encontrar soluciones y resolver problemas.

Reto 1: Tensión

Aunque los líderes puedan tener autoridad y acceso a recursos, también tendrán restricciones en otras áreas. Deben evitar abusar de su autoridad y aprender a tomar la iniciativa sin extralimitarse. El líder debe identificar el ambiente de la organización y determinar cuanta tensión puede haber, así sabrá decidir qué asuntos tomar y dejar. Para aliviar la tensión, un líder puede: Acostumbrarse al medio.

Para aliviar la tensión, un líder puede:

• Acostumbrarse al medio.
• Decidir qué tomar y qué dejar pasar.
• Encontrar respuestas rápidas para recibir ayuda de otros y mantener buenas relaciones con el equipo.
• Manejar el estrés con charlas o ejercicios.
• Nunca abusar de la confianza.

Reto 2: frustración

Algunos líderes son inseguros y pueden generar frustración entre sus colaboradores. Reaccionan con violencia cuando quedan mal, evitan los cambios y desequilibran al equipo.

Los líderes que no tienen visión son incapaces de animar, dirigir y motivar. Otros líderes pueden ser egoístas y avanzar a costa de todo el equipo, lo que crea resentimiento y frustración.

Para acabar con la frustración al lidiar con líderes ineficientes, usted puede:

• Crear relaciones con el líder.
• Apreciar sus fortalezas y agregarles valor.
• Complementar las debilidades del líder.
• Promover que el líder conozca más sobre liderazgo con libros o videos.

Reto 3: Presión

Quienes trabajan en la base de una organización tienen responsabilidades claras y definidas. A diferencia de ellos, los líderes que pueden escoger sus tareas sienten mayor el peso del éxito o fracaso de la institución. Las personas en puestos medios de la organización experimentan diariamente exigencias de sus jefes, ciudadanos y proveedores. Tienen que asumir muchas responsabilidades y ser expertos en:

• Saber cómo actuar en cada diferente situación.
• Pedir un comportamiento coherente.
• Comprometerse a sus responsabilidades.
• Ser flexibles.

Reto 4: Ego

En ocasiones, los líderes del medio no reciben el reconocimiento que merecen. Es importante prestar más atención a los logros que a los ascensos. No todos aprecian el trabajo de los demás, sin embargo los líderes deben saber que lo que hacen es importante.

Reto 5: Preferir el frente que el medio

Es natural que los líderes busquen el ascenso para tener un mayor impacto y recibir reconocimiento. Es importante no avanzar demasiado rápido porque podrían perder parte de sus seguidores. La realización depende de una buena actitud, relaciones fuertes y deseos de ganar el liderazgo del equipo.

Reto 6: visión

Los líderes que expresan continuamente su visión hacia cualquier dirección encaran de buena manera su posición intermedia. Cuando se les pide que realicen una visión ajena es difícil que la asuman porque pueden no entenderla no estar de acuerdo con ella.

Un líder de 360 debe interpretar la visión para que sea entendida por todos. Al alinearse a ella le añadirá valor y se sentirá más satisfecho.

Reto 7: Influencia

El liderazgo es influencia. Sin una buena capacidad de persuasión la gente no nos seguirá. Para ejercer influencia un líder debe trabajar para adquirir las siguientes destrezas:

• Preocuparse por la gente.
• Establecer su personalidad como un valor.
• Ser competente.
• Mantener coherencia y compromiso con la causa.

SECCION III: LOS PRINCIPIOS QUE LOS LIDERES DE 360° PRACTICAN PARA DIRIGIR A LOS LIDERES QUE LOS SUPERVISAN

Un líder de 360 grados es hábil para liderar hacia su líder (“arriba”), hacia sus colegas (“a través”) y hacia sus seguidores (“abajo”). Principios del liderazgo hacia arriba:

1. Lidérese usted mismo

Ponga en práctica la autogerencia: concentración, disciplina y propósito. Los líderes se impresionan con la gente que se sabe dirigir, maximiza las oportunidades y mejora sus fortalezas personales.

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