Sobre Las Denominadas "habilidades Directivas"

Sobre las denominadas “habilidades directivas”

Por José Enebral Fernández, desde España

Puede que no sepamos muy bien a qué denominamos habilidades directivas; tal vez, atendiendo a la evolución de esta etiqueta, no sean ya todo habilidades, ni se limite todo a directivos. Por otra parte, llevamos mucho tiempo orquestando acciones formativas en esta área, y sigue empero -lo dicen reconocidos expertos- faltando calidad directiva. A veces y por ejemplo, hablamos también de liderazgo, talento, compromiso, capital humano e incluso innovación, y tampoco tenemos en la cabeza la misma idea… En suma, parece oportuno desplegar y provocar reflexiones sobre el significado de los significantes.

Hace tiempo que, como consultor y debido a cierta insatisfacción por los resultados generales de la formación, me pregunto qué hemos de entender por “habilidades directivas”, y por qué solemos separar este buzzword de ese otro, aún más sonoro, del “liderazgo”, e incluso de otro más, el casi atronador “talento”. Confieso que siempre, antes y después de Ulrich, he pensado que por talento debía entender una destreza innata para hacer algo especialmente bien, tanto en el campo de la gestión (talento directivo) como en los campos técnicos del conocimiento (talento técnico).

Me pregunto igualmente qué, y por qué, en relación con otros asuntos, y espero que el lector me acompañe en el cultivo del pensamiento reflexivo-crítico de que ya hablara Dewey, pero, ¿resultaría de verdad oportuno y rentable, poner más orden en lo relacionado con las denominadas “habilidades directivas”? Yo creo que sí, y no me paro a pensar si me corresponde a mí sugerirlo, o debía corresponder a los expertos oficiales.

He detectado, en torno a este tema de las habilidades para la dirección, algunas ideas que, aunque formuladas por el establishment nacional del management, me parecen cuestionables; pero evitaré extenderme en identificar, como posibles errores y delirios, lo que se nos muestra como aciertos y abstracciones. Como pensador crítico (no se trata de criticidad ni escepticismo), les someto a consideración las reflexiones que siguen; me mueve el deseo de provocar las suyas -las de los lectores interesados-, para que, si posible fuera, los esfuerzos de formación y desarrollo profesional acaben resultando más fructíferos y alentadores.

Temo que la formación orquestada esté viendo a los directivos como unos seres muy superiores, de tal modo que no necesiten la inteligencia de los trabajadores sino sólo su obediencia; temo que se esté viendo a los trabajadores (subordinados, empleados, seguidores, colaboradores, etc.) como si -meros recursos- fueran incapaces de saber qué han de hacer cada día, en ausencia de un jefe-líder que se lo diga. Éste no me parece un dibujo de la economía del conocimiento y la innovación, sino de un mundo irreal, del país de Nunca Jamás, para mayor gloria de los directivos. Puedo estar equivocado, y ser yo quien me halle en una especie de país de las maravillas. El lector coloque a directivos y trabajadores en su lugar, quizá pensando en las necesidades del siglo XXI y de su empresa.

Todavía hablando de la formación de directivos, digamos que tal vez, como sugiere el profesor holandés J. Wil Foppen, no haya, en realidad y en general, tanta relación, tanta aproximación, entre el ejercicio cotidiano de la dirección y la formación que para la misma se viene orquestando en escuelas de negocios, universidades, consultoras, e incluso en las propias empresas. Puede que las situaciones que encara el directivo sean tan complejas, requieran tantos considerandos, tanta información / conocimiento, que no puedan ser previstas en los cursos, y nadie espere gran cosa de los mismos en términos de aprendizaje aplicable en lo cotidiano (también es cada día más complejo el conocimiento a desplegar por los expertos técnicos, desde luego, pero hablemos de habilidades “directivas”).

Qué solemos entender por habilidades directivas

No me satisface cuando, en ocasiones y por ejemplo, fundimos o confundimos la idea de “capital humano” con la de “recursos humanos”, y tampoco resultaría muy satisfactorio quedarnos en identificar aquí las habilidades directivas con las denominadas soft skills, porque, a la falta de precisión, añadiríamos un exceso de simplificación. Quizá convengamos en el siguiente y amplio despliegue transversal para las “habilidades directivas”:

Conocimientos hard de la organización, el mercado, la competencia, la economía, la globalización, etc.

Conocimientos soft, relacionados con temas de actualidad y de interés, tales como la responsabilidad social, la conciliación, la igualdad, el mobbing, etc.

Destrezas soft & hard de gestión, coordinación, supervisión, organización, planificación, catálisis de cambios, liderazgo relacional, etc.

Facultades cognitivas, tales como el pensamiento sistémico, conceptual, conectivo, analítico, sintético, analógico, inferencial, exploratorio, lateral, etc.

Fortalezas intrapersonales, tales como la flexibilidad, el autoconocimiento, el afán de logro, el aprendizaje permanente, etc.

Habilidades sociales, tales como la empatía, el respeto a los demás, la comunicación oral y escrita, hablar en público, etc.

Actitudes, valores, modelos mentales, sentimientos y todo lo más íntimamente “endógeno” del individuo, susceptible de ser modulado.

Hábitos de conducta que reflejen el estilo corporativo correspondiente y contribuyan a la imagen deseada para la compañía.

¿Qué les parece? ¿Pensamos, como me ha parecido percibir a mí, en este tipo de cosas cuando hablamos de “habilidades directivas”? Yo les someto a consideración este despliegue, para subrayar la idea de que tal vez no todo son habilidades, ni todo exclusivo para directivos. De hecho, cada vez va resultando más entorpecedor (pueden disentir: anímense) dividir el mundo laboral en directivos y trabajadores, o en líderes y seguidores. Pero además, ¿consiste la dirección en obtener resultados a través de otras personas, o consiste, quizá más de acuerdo con la economía del siglo XXI, en facilitar que otras personas obtengan resultados? ¿Qué visión o modelo mental resultaría más útil en la economía del conocimiento y la innovación? Abierto queda, aunque ya perciban ustedes mi modesto alistamiento.

He visto cómo se distingue a menudo, en la literatura del management y en los catálogos de formación continua, entre “habilidades directivas” y “liderazgo”; como si el liderazgo fuera algo más, o se dirigiera a destinatarios elitizados; como si, con el término liderazgo, se deseara adular a los elegidos, o a los alumnos de los másteres, o a los portadores de talento directivo. Tal vez lo del liderazgo sea para los más directivos, y lo de habilidades directivas para los menos directivos… Desde luego, son dos buzzwords distintos: del liderazgo se habla mucho, e incluso se dicen a veces cosas tal vez cuestionables, y de las “habilidades directivas” se habla incluso en el BOE (convocatoria del Plan Avanza, por ejemplo).

Perfiles profesionales en el siglo XXI

Sugeriría que todos los profesionales de la economía del saber y el innovar (caracterizados por cierta deseable dosis de autogestión) deberíamos cultivar en nuestro perfil una parte técnica y una parte de gestión, aunque en unos impere lo primero, y en otros, lo segundo: ¿qué les parece? En cuanto al liderazgo, y en beneficio de la efectividad de Covey, del dominio personal de Fritz o Senge, de la inteligencia intrapersonal de Gardner o Goleman, y del SuperLeadership de Manz y Sims, quizá todos deberíamos autoliderarnos tras metas compartidas y asumidas. Siendo la meta atractiva, no haría falta abusar del buzzword; a mí me parece que una buena meta ya genera un campo magnético, y no hacen falta tantos líderes.

Si me permiten la contundencia, no me andaría por las ramas ni marearía la perdiz: creo en efecto que, en vez de insistir en nuevos y frecuentes modelos de liderazgo (que más parecen, a veces, de seguidismo), habríamos de dibujar nuevos perfiles de directivos y trabajadores, más acordes con la economía de nuestros días. Si trazamos estos perfiles con intención de facilitar el desarrollo profesional correspondiente, entonces hay que definirlos bien. Luego y sin duda, las organizaciones son soberanas para trabajar con sus propios perfiles, aproximados o no a las teorías, pero, ¿les apetece acompañarme en la reflexión? (Ya publiqué con seudónimo un artículo sobre todo esto, pero deseaba insistir).

Seguramente y aparte de las especificidades de cada organización -es una consideración en la que quizá deberíamos detenernos-, hay diferentes tipos de directivos (técnicos, funcionales, gestores de empleados por instrucciones, gestores de profesionales por resultados, gestores de proyectos, mezcla de todo…) y diferentes tipos de trabajadores (del conocimiento, del pensamiento, de tareas estructuradas, de servicios, mezcla de todo…), y las necesidades no son iguales: ¿nos detenemos suficientemente en estas consideraciones? Dicho lo anterior, podríamos enfocar, por ejemplo, la figura de un directivo técnico que se rodeara de trabajadores del conocimiento (tal como a éstos dibujara Peter Drucker), y que les demandara más inteligencia que obediencia. Esto sería ir empezando a concretar.

Y también podríamos enfocar, paralelamente, la figura de los trabajadores expertos, aprendedores permanentes, leales a su profesión, a la que quizá han llegado por su talento (técnico) y su vocación,

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