TEORÍA DE RECURSOS Y CAPACIDADES

TEORÍA DE LOS RECURSOS

[pic 1]

Y CAPACIDADES: EL FOCO ESTRATÉGICO CENTRADO EN EL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN

Las ventajas competitivas se obtienen no por la imperfec-ción de los factores exógenos sino por la calidad, cantidad y forma como se utilizan los factores endógenos. (Penrose, 1958)

Retos

Hablar de competitividad implica que las organizaciones tengan la capacidad de poder competir con otras empresas desarrollando u ocupando una posición relativa superior frente a las mismas. Para que esto ocurra, en un entorno turbulento y lleno de cam-bios constantes, se hace necesario que las empresas tengan la habilidad de sacar provecho de las oportunidades soportándose en sus fortalezas de la mejor manera posible.

Sin embargo, el comportamiento exige ser dinámico, no quedarse en el ahora sino construir en el presente para ensanchar

[pic 2]

54

[pic 3]

[pic 4]

Bibiana Pulido*

[pic 5]

brechas y dificultar el paso al competidor. Para ello, se requiere potenciar y regenerar las habi-lidades de manera tal que pueda ser sostenible en el futuro haciendo cosas de manera mejor o diferente a las demás.

Ante un entorno cada vez más complejo, con requerimientos tan disímiles, alta incerti-dumbre y competencia, la empresa debe enton-ces recurrir a su interior para basar la estrategia corporativa.

Se habla entonces de una organización que puede, de manera permanente, reconfigurar su estructura con base en su propia experiencia de innovación. Todo esto concentrándose en el diagnóstico, análisis, explotación y renovación de los recursos y capacidades que darán res-puesta coherente y anticipada – de ser posible

– al juego del mercado (Collis, 1999) a fin de obtener una mejor rentabilidad para la firma con base en esta premisa.

Qué son recursos y capacidades?

Por recursos, definidos así por Wernerfelt (1984) se entiende tanto a los inputs en las operaciones de la firma, como planta y equipos, propiedad intelectual, entre otros, como a las capacidades y competencias de la gente. Lo importante es reconocer que por si solos no crean valor, sino por la interacción entre éstos

y las capacidades organizacionales, siempre y cuando a la vez cumplan con las siguientes características: ser difíciles de imitar por la competencia, ser valiosos, raros y difíciles de sustituir (Barney 1991).

Son considerados tanto tangibles como intangibles y se requiere que exista entre ellos coordinación y cooperación para hacerlos pro-ductivos (Grant, 1991) y que sean de propiedad de la empresa.

A su vez, Grant (1991) define las ca-pacidades como la habilidad de desempeñar una tarea o actividad que involucra patrones complejos de coordinación y cooperación entre la gente y los recursos, donde se pueden encon-trar I + D, servicio al cliente de clase superior, etc. Esto indica que a través de su gestión se conseguirán llevar a cabo las actividades que se han propuesto (Ventura, 1996)

Más allá de lo anterior, algunos autores (Barney, 1991, Bueno, 1998, Hamel y Prahalad, 1995) hablan de competencias, definidas por el primero como la forma de hacer las actividades y de utilizar los recursos. Resulta importante reconocer que es por medio de las mismas, que la organización puede explotar sus recursos y ca-pacidades ya que surgen del aprendizaje colectivo (Hamel y Parlad, 1995) previo a hacer explícito el conocimiento y el despliegue del ¨saber hacer¨ de los individuos en el desarrollo de su trabajo.

[pic 6]

• Administradora de Empresas Hoteleras y Turísticas. Universidad Externado de Colombia. Magíster en Administración. Universidad de Los Andes. Candidato a Doctor en Contabilidad y Organizaciones. Universidad Autónoma de Madrid. Direc-tora del programa de MBA de la Facultad de Administración de Empresas de la Universidad Externado de Colombia. maria.pulido@uexternado.edu.co.

reflexiones        55

[pic 7]

Sin embargo, para que esto ocurra, lo importante no es sólo determinarlos –recursos y capacidades– sino desarrollar “rutinas” que consisten en “hábitos organizativos que nacen de la experiencia, constituyendo la memoria de la organización e influyendo en acciones futuras. Procedimientos tanto formales como informa-les, aceptados dentro de la cultura, que pueden aparecer en todos los niveles jerárquicos de la empresa, que resultan determinando la forma de hacer las cosas y los patrones de interacción de los recursos ante situaciones concretas y repetitivas”.

Esto significa que, en última instancia, no sólo se trata de renovar los recursos y capacida-des sino de generar competencias, para asegurar la sostenibilidad de la ventaja competitiva (Bue-no, Morcillo y Salmador, 2006) y para ello no sólo se deben hacer continuas inversiones sino estar atentos al comportamiento del mercado, pues de lo contrario se pueden desperdiciar los esfuerzos en factores que no den buenos rendimientos.

Un punto por destacar, en cuanto a las competencias básicas distintivas, es que partien-do de la generación de valor y de concentrarse en lo que mejor sabe hacer la empresa, se hace necesario también que, de acuerdo con Prahalad y Hamel (1995), se cumplan tres condiciones:

–su valor sea percibido por el cliente

–su propiedad sea exclusiva de la empresa y le permita diferenciarse de la competencia

–Sean extensibles o aplicables a varias líneas de bienes y servicios

Esto permitirá que se refuerce el hecho de ser singulares y diferentes como organiza-ción pues cada una reforzará su propio cono-cimiento a través de experiencias adquiridas,

[pic 8]

sus habilidades, su cultura y sus activos (Collis, 1999).

A fin de profundizar en la teoría, se hace necesario entonces conocer sus raíces y premi-sas y el proceso general que debe realizarse a fin de comprender el abordaje y desarrollo del pensamiento estratégico requerido.

Orígenes y fundamentos

La economista británica Edith Penrose (1958) es reconocida como la iniciadora de la tesis respecto del tema y argumenta que toda organización “es un conjunto de recursos productivos, unos de naturaleza física o tangible y otros de naturaleza humana” y añade que “en el proceso de produc-ción no son los recursos en sí sino los servicios que tales recursos rinden. Los servicios que rinden los recursos son una función del modo en que se emplean; el mismo recurso empleado para fines diferentes o de manera diferente y en combinación con tipos o cantidades diversas de otros recursos rinde servicios también diferentes”.

Argumenta que lo fundamental no es la propiedad en si –aunque como antes se anotaba puede ser factor limitante frente a la compe-tencia– lo que permite generar ventajas, sino la forma como se utilizan los recursos.

Ahora se parte de reconocer que a nivel estratégico, al contrario de épocas anteriores donde el sustento estaba en la posición en el mercado, la organización dirige su mirada al interior, de manera tal que logre configurar una estructura de recursos fundamentales –conoci-dos como el core business–, donde se concen-tren los esfuerzos, a fin de generar un mayor desempeño que la competencia para alcanzar y mantener la ventaja competitiva.

Lo anterior indica, que la compañía tiene el deber de encontrar un soporte fundamental

1. Selznick (1957) lo hacía entender no como lo que la empresa puede hacer sino como lo que puede hacer especialmente bien de manera que sea la clave para el éxito de la misma en el futuro.

[pic 9]

56

[pic 10]

y específico de recursos sobre los cuales va

1. trabajar1, que pueden provenir de diversas actuaciones para orientar esfuerzos; todo esto acompañado de una cultura de aprendizaje a fin de compartir conocimientos y habilidades para alcanzar los objetivos propuestos.

Con base en lo anterior, tendrá la posibi-lidad de elegir qué aspectos son fundamentales para dar prioridad a su protección, desarrollo y renovación permanente a fin de lograr rentas futuras superiores. Lo que se debe tener claro es que las empresas deben estar en disposición de aplicar estos activos estratégicos a una amplia y variada gama de productos, servicios y actividades.

...