Tema 10. Liderazgo y dirección en las instituciones educativas

Gestión del Cambio Institucional
Tema 10. Liderazgo y dirección en las instituciones educativas 

10.1 El paradigma educativo y el liderazgo

Actualmente hay dos enfoques para comprender el rol de dirigir: como gestor administrativo y el rol actual, veamos las diferencias.

Este nuevo rol cambia la actitud dispuesta al cambio, modificando el enfoque de la estrategia (entidad económica), la estructura (recursos y posibilidades) y los sistemas (actividades y tareas); enfocando las actividades y esfuerzos actuales hacia la finalidad (institución social), los procesos (roles y relaciones) y las personas (individuos como valores clave de la institución).

Para cerrar este apartado es necesario mencionar lo que afirma Evaristo Martín: “si tuviéramos que elegir una capacidad especial que determinara el fracaso del líder del futuro, éste sería la capacidad de influir positivamente en los distintos elementos del sistema en beneficio de los resultados” (2002, p. 194).

10.2 La dirección de centros escolares

En la literatura sobre el cambio educativo se destaca la figura del director como pieza clave del éxito de los procesos de mejora de los centros escolares. Para algunos la pieza clave está en el tipo de liderazgo de los directores. Bernard Bass establece el siguiente modelo de estilos de liderazgo:

1. Lassez Faire (no liderazgo), este directivo retrasa la toma de decisiones, está ausente o se muestra indiferente ante la consecución de objetivos. Es el menos activo, el menos eficaz y el menos necesario de todos los estilos de dirección.

1. Dirección por excepción pasiva, el directivo sólo actúa cuando se topa con desviaciones en la ejecución de los planes. Es pasivo porque actúa siempre como reacción a los resultados negativos.

1. Dirección de excepción activa, el directivo procura controlar activamente la ejecución de los planes, haya o no desviación. Es activo porque no se limita a reaccionar a unos resultados negativos.

1. Recompensa contingente, busca la aceptación de los seguidores mediante acuerdos, elogia o reprende cuando se lo merecen, intercambia promesas de recompensas o advertencias disciplinarias para lograr los niveles de actuación y esfuerzo pactados. Hace un seguimiento de los resultados y vigila que los términos de acuerdo se cumplan.

1. Liderazgo transformacional, este tipo rompe con la transacción y desequilibra la balanza para llegar más allá de lo esperable con los recursos existentes y aprovechar todo su potencial basándose en la influencia y no en el mero ejercicio del poder. (Martín, 2001).

Para ejemplificar cada uno de estos perfiles, se plantea una situación educativa considerando que la reforma educativa aplica para cada institución educativa que ofrezca educación básica, de tipo privado, debe tomar decisiones y acciones, veamos las distintas reacciones acordes al tipo de líder.

1. Lassez Faire: este directivo retrasa la toma de decisiones, se muestra indiferente ante la consecución de objetivos (retrasa la implementación y capacitación docente). En lo posible hace partícipe a otros colaboradores (directos) en las reuniones convocadas por sus superiores.

1. Dirección por excepción pasiva: reacciona pasivamente ante la reforma, desactualizado hasta el momento en que se encuentra con acciones de tipo legal o restrictivo, por autoridades superiores (supervisores o jefes de sector). Actúa como reacción a los resultados negativos.

1. Dirección de excepción activa: este directivo actúa en forma puntual y atenta ante los cambios y acciones emprendidas en su centro, procura controlar la ejecución de los planes y estrategias. No se limita a reaccionar ante los resultados negativos.

1. Recompensa contingente: este directivo, reacciona ante la reforma, buscando la aceptación de sus colaboradores y personal mediante acuerdos, reprende cuando se lo merecen y motiva a través de reconocimiento y recompensas el logro de metas planeadas por el personal, esto sería desde la implementación de programas con enfoque por competencias, asistencia de los docentes ante las necesidades de formación y difusión con los padres de familia ante el cambio educativo propuesto. Este directivo es quien hace seguimiento de los resultados y vigila su cumplimiento.

1. Liderazgo transformacional: este tipo de líder es inusual, tiene un liderazgo transformador que espera –siempre- llegar más allá de lo esperable, con los recursos existentes y aprovechando el potencial de su personal y del centro escolar. Sus metas son claras y transparentes para todo involucrado en el proceso de reforma (incluidas por supuesto, las autoridades educativas).

10.3 Ser director escolar: naturaleza y funciones

El presente subtema inicia afirmando que la función de los directivos está relacionada con la del administrador escolar. Pozner de hecho, enuncia siete principios que corresponden a las funciones que desempeña un directivo, cuyo rol se define entre directivo y administrador escolar en un paradigma de organización tradicional:

1. Las acciones realizadas por los directivos escolares son consideradas acciones del ámbito administrativo, y no acciones específicamente pedagógicas.

1. La dirección de las instituciones educativas se ha planteado como similar a la de cualquier otra empresa, sea que ésta produzca artefactos o cualquier otro tipo de servicio.

1. Los sujetos docentes son considerados como un factor más a administrar y organizar.

1. La planificación es la herramienta fundamental de la administración y organización escolar pasando de ser un recurso instrumental a ser prácticamente su función.

1. El poder central del sistema educativo es el nivel pertinente para determinar, impulsar y controlar la gestión educativa que se concreta en las aulas.

1. Los desarrollos teóricos de la administración y organización escolar han estado más ligados a las necesidades técnicas del poder central que a dar cuenta a comprender la vida escolar.

1. Muchas de las propuestas más recientes para la acción directiva repiten fragmentación entre lo pedagógico y la gestión (2008).

En este paradigma las funciones primordiales de los directivos escolares han sido las de planificar, organizar, ejecutar y controlar. Así, la naturaleza del trabajo de la mayoría de los directivos es un “trabajo sobre la hora” (Pozner, 2008, p. 100). A ello, se le suma que los directivos son profesores (as) que tradicionalmente ascienden (en educación pública) sin ninguna capacitación específica para cumplir sus nuevas funciones.

Referencias bibliográficas: