ESTUDIO DE CASO DE UN PROGRAMA O PROYECTO DE DESARROLLO SOCIAL - QUE CONTRIBUYA A COMPRENDER LA GERENCIA SOCIAL

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ESTUDIO DE CASO DE UN PROGRAMA O PROYECTO DE DESARROLLO SOCIAL - QUE CONTRIBUYA A COMPRENDER LA GERENCIA  SOCIAL.[pic 3]

(Modelo de gestión articulados público-privados) La política social y los programas o proyectos que ésta define cambian - o, en todo caso, deben cambiar- en función a cómo cambia el entorno.

En la década de los noventa, el país venía recuperándose de un período de crisis económica, y los programas y proyectos sociales fueron en su mayoría de carácter asistencial, funcionaban de manera centralizada, generaban altos niveles de dependencia en la población beneficiaria y eran proclives a la producción de redes clientelares. En cambio, actualmente vivimos una época de crecimiento económico y de descentralización, en el que se ha logrado reducir la pobreza, pero no las brechas de desigualdad. Por eso, hoy en día el reto de los programas es el de la inclusión social (incluso se ha creado un ministerio para ello), de manera que dichas brechas se acorten. Y en ese sentido, el contexto de cambio exige que los modelos de gestión -a diferencia de los noventa- se orienten a la generación de capacidades en la población beneficiaria (su empoderamiento), y operen bajo una lógica por resultados.

En virtud de lo señalado, el estudio de caso se enfocará en el análisis de los modelos de gestión articulados intersectorialmente de programas y proyectos sociales y su impacto en la sostenibilidad de las propuestas y los cambios esperados en la calidad de vida de los grupos destinatarios.

 La pregunta principal que guiará los trabajos de estudio de caso: “en qué medida los modelos de gestión diseñados e implementados son una variable independiente que explica el éxito o fracaso de los programas y proyectos sociales, o es que existen otros factores tales como el entorno sociocultural, político, económico, la carencia de liderazgos, entre otros factores que tienen mayor peso explicativo en los resultados alcanzados que la capacidad de gestión”.

 A partir de esta pregunta central se pueden plantear preguntas específicas e hipótesis de acuerdo a la realidad del programa o el contexto en el cual se ejecute la propuesta y que servirán de guía para los estudios de caso. El objetivo de esta investigación es generar conocimientos sobre los cambios y permanencias en las formas de gestión y el tipo de relación que construyen los agentes externos públicos o privados con los grupos beneficiarios de los programas -si, por ejemplo, siguen manteniendo una relación asistencial con sus beneficiaros y cómo esto incide en el logro de resultados o por el contrario, no existe ninguna correlación entre las formas de gerenciar un programa y los resultados alcanzados.

ESTRUCTURA DEL DOCUMENTO

1. Información General

Título del Programa o Proyecto: __________________

∙ Descripción del Programa o Proyecto: que incluya: 1.1. Antecedentes, 1.2. Problemática a resolver, 1.3. Los objetivos, 1.4 el ámbito de intervención,  1.5. Población directa, 1.6. Estrategias y actores involucrados. 

Se debe precisar para el caso de “Estrategias” que nos referimos a: “un medio permanente que direcciona un conjunto de acciones. Es un curso de acción, un camino, que: Organiza, Orienta y da un sentido de unidad a un conjunto de acciones (actividades) hacia el logro de determinados objetivos”. NO DEBE CONFUNDIRSE CON UNA ACCIÓN O ACTIVIDAD O UN PROCESO.

NOTA: Evitar el copiado y pegado (copy & paste) es importante que su documento demuestre la descripción e interpretación de lo leído. Si se utilizan citas se debe incluir de manera oficial la fuente de información.

1. Análisis del Modelo de Gestión:

A nivel interno:

 ∙ Estructura Organizacional: División del trabajo y coordinación de funciones. Se espera un análisis de la estructura orgánica y ver cuán coherente es con los objetivos institucionales, las estrategias rectoras, los servicios que presentan y el personal con el que cuentan. Cuán orientadora es la estructura orgánica para el programa o proyecto. Por ejemplo: si refleja la participación de actores con los cuales se relaciona, y si no refleja que propondrían.

∙ Existencia de procesos o mecanismos de coordinación orientados a resultados para organizar la intervención.

Identificar procesos formales o mecanismos de coordinación que existan en la   organización orientados a resultados que pueden ser de producto, efecto o impacto. Es importante analizar si las áreas formales que se evidencian en el organigrama están claramente identificadas en esos procesos o mecanismos de coordinación. Se debe analizar si los procesos o mecanismos de coordinación son orientadores del trabajo que realiza la organización o solo son declarativos. En caso no existiesen de manera formal, el grupo está obligado a reconstruirlos en base a las evidencias e información con la que cuenten.

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