Gestionarse A Si Mismo

Gestionarse a sí mismo

Por Peter F. Drucker

Vivimos en una época de oportunidad

sin precedentes: si se tiene ambición e

inteligencia, se puede llegar a la cima

de la profesión escogida, sin importar

dónde se comenzó.

Pero con la oportunidad viene la

responsabilidad. Las empresas de hoy

no están gestionando las carreras de

sus empleados; los trabajadores del

conocimiento deben, en la práctica, ser

sus propios CEO. Depende de cada

uno abrirse un lugar, saber cuándo

cambiar de rumbo y mantenerse

comprometido y productivo durante

una vida laboral que podría abarcar

unos 50 años. Para hacer todo esto

bien, se debe cultivar una profunda

comprensión de sí mismo; no sólo de

cuáles son sus fortalezas y

debilidades, sino también de cómo se

aprende, cómo se trabaja con otros,

cuáles son los propios valores y dónde

se puede hacer la mayor contribución.

Porque sólo cuando se opera a partir

de fortalezas se puede alcanzar la

verdadera excelencia.

El éxito en la economía del conocimiento

llega a quienes se conocen a sí mismos;

sus fortalezas, sus valores y cómo se

desempeñan mejor.

Los grandes ejemplos de logro en la

historia un Napoleón, un Da Vinci, un

Mozart siempre se han gestionado a sí

mismos. Eso, en gran medida, es lo que

los hace grandes ejemplos de logro. Pero

son raras excepciones, tan inusuales en

sus talentos y realizaciones que se

consideran fuera de los límites de la

existencia humana corriente. Hoy la

mayoría de nosotros, incluso los menos

dotados, tendremos que aprender a

gestionarnos a nosotros mismos. Tendremos

que aprender a desarrollarnos por

cuenta propia. Tendremos que situarnos

allí donde podamos hacer la mayor

contribución. Y tendremos que permanecer

mentalmente alerta y comprometidos

durante una vida laboral de 50 años, lo

que significa saber cómo y cuándo

cambiar el trabajo que hacemos.

¿Cuáles son mis fortalezas?

La mayoría de las personas cree saber en

qué son buenas. Por lo general se

equivocan. Con mayor frecuencia, saben

en qué no son buenas, y aun así son más

las que se equivocan que las que aciertan.

Y, sin embargo, una persona sólo puede

desempeñarse a partir de fortalezas. Uno

no puede basar su desempeño en

debilidades, y mucho menos en algo que

no puede hacer en lo absoluto.

A través de la historia, las personas han

tenido poca necesidad de conocer sus

fortalezas. Una persona nacía en una

posición y en una línea de trabajo: el hijo

de un campesino también sería

campesino; la hija de un artesano sería la

esposa de un artesano, y así sucesivamente.

Pero hoy la gente tiene opciones.

Necesitamos conocer nuestras fortalezas

para saber cuál es nuestro sitio.

La única manera de descubrir sus

fortalezas es mediante el análisis de

feedback. Cada vez que usted toma una

decisión o una acción clave, escriba lo

que espera que ocurrirá. Nueve o 12

meses más tarde, compare los resultados

reales con sus expectativas. He practicado

este método por 15 ó 20 años, y cada

vez que lo hago me sorprendo. El análisis

de feedback me mostró, por ejemplo y

para mi gran sorpresa, que poseo una

comprensión intuitiva de la gente técnica,

sean ingenieros, contadores o investigadores

de mercado. También me mostró

que realmente no sintonizo con los

generalistas.

El análisis de feedback no es nada nuevo.

Fue inventado en algún momento del siglo

14 por un teólogo alemán totalmente

desconocido y recogido bastante autónomamente,

unos 150 años después, por

Juan Calvino

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