Gestionarse A Si Mismo

Gestionarse a sí mismo

Por Peter F. Drucker

Vivimos en una época de oportunidad

sin precedentes: si se tiene ambición e

inteligencia, se puede llegar a la cima

de la profesión escogida, sin importar

dónde se comenzó.

Pero con la oportunidad viene la

responsabilidad. Las empresas de hoy

no están gestionando las carreras de

sus empleados; los trabajadores del

conocimiento deben, en la práctica, ser

sus propios CEO. Depende de cada

uno abrirse un lugar, saber cuándo

cambiar de rumbo y mantenerse

comprometido y productivo durante

una vida laboral que podría abarcar

unos 50 años. Para hacer todo esto

bien, se debe cultivar una profunda

comprensión de sí mismo; no sólo de

cuáles son sus fortalezas y

debilidades, sino también de cómo se

aprende, cómo se trabaja con otros,

cuáles son los propios valores y dónde

se puede hacer la mayor contribución.

Porque sólo cuando se opera a partir

de fortalezas se puede alcanzar la

verdadera excelencia.

El éxito en la economía del conocimiento

llega a quienes se conocen a sí mismos;

sus fortalezas, sus valores y cómo se

desempeñan mejor.

Los grandes ejemplos de logro en la

historia un Napoleón, un Da Vinci, un

Mozart siempre se han gestionado a sí

mismos. Eso, en gran medida, es lo que

los hace grandes ejemplos de logro. Pero

son raras excepciones, tan inusuales en

sus talentos y realizaciones que se

consideran fuera de los límites de la

existencia humana corriente. Hoy la

mayoría de nosotros, incluso los menos

dotados, tendremos que aprender a

gestionarnos a nosotros mismos. Tendremos

que aprender a desarrollarnos por

cuenta propia. Tendremos que situarnos

allí donde podamos hacer la mayor

contribución. Y tendremos que permanecer

mentalmente alerta y comprometidos

durante una vida laboral de 50 años, lo

que significa saber cómo y cuándo

cambiar el trabajo que hacemos.

¿Cuáles son mis fortalezas?

La mayoría de las personas cree saber en

qué son buenas. Por lo general se

equivocan. Con mayor frecuencia, saben

en qué no son buenas, y aun así son más

las que se equivocan que las que aciertan.

Y, sin embargo, una persona sólo puede

desempeñarse a partir de fortalezas. Uno

no puede basar su desempeño en

debilidades, y mucho menos en algo que

no puede hacer en lo absoluto.

A través de la historia, las personas han

tenido poca necesidad de conocer sus

fortalezas. Una persona nacía en una

posición y en una línea de trabajo: el hijo

de un campesino también sería

campesino; la hija de un artesano sería la

esposa de un artesano, y así sucesivamente.

Pero hoy la gente tiene opciones.

Necesitamos conocer nuestras fortalezas

para saber cuál es nuestro sitio.

La única manera de descubrir sus

fortalezas es mediante el análisis de

feedback. Cada vez que usted toma una

decisión o una acción clave, escriba lo

que espera que ocurrirá. Nueve o 12

meses más tarde, compare los resultados

reales con sus expectativas. He practicado

este método por 15 ó 20 años, y cada

vez que lo hago me sorprendo. El análisis

de feedback me mostró, por ejemplo y

para mi gran sorpresa, que poseo una

comprensión intuitiva de la gente técnica,

sean ingenieros, contadores o investigadores

de mercado. También me mostró

que realmente no sintonizo con los

generalistas.

El análisis de feedback no es nada nuevo.

Fue inventado en algún momento del siglo

14 por un teólogo alemán totalmente

desconocido y recogido bastante autónomamente,

unos 150 años después, por

Juan Calvino e Ignacio de Loyola, cada

uno de los cuales lo incorporó a la práctica

de sus seguidores. De hecho, el tenaz

foco en el desempeño y los resultados

que este hábito produce explican por qué

las instituciones que estos dos hombres

fundaron, la iglesia calvinista y la orden

jesuita, llegaron a dominar Europa en

menos de 30 años.

Practicado consistentemente, este simple

método le mostrará al cabo de un tiempo

bastante breve, tal vez dos a tres años,

dónde radican sus fortalezas; y esto es lo

más importante que debe saber. El

método le mostrará qué está haciendo o

dejando de hacer que lo priva de los

plenos beneficios de sus fortalezas. Le

mostrará dónde usted no es particularmente

competente. Y, por último, le

mostrará dónde no posee fortalezas y no

puede desempeñarse.

Varias implicaciones para la acción se

derivan del análisis de feedback. Lo

primero y más importante: concéntrese en

sus fortalezas. Sitúese donde esas

fortalezas puedan producir resultados.

Segundo, trabaje en mejorar sus fortalezas.

El análisis rápidamente le mostrará

dónde necesita mejorar sus habilidades o

adquirir otras nuevas. También le mostrará

las brechas en su conocimiento, las que

normalmente pueden solucionarse. Los

matemáticos nacen, pero todos pueden

aprender trigonometría.

Tercero, descubra dónde su arrogancia

intelectual está provocando una ignorancia

paralizante, y supérela. Demasiadas

personas especialmente aquellas con

gran experticia en un área menosprecian

el conocimiento en otras áreas o creen

que la inteligencia es un sustituto del

saber. Los ingenieros de primer nivel, por

ejemplo, tienden a enorgullecerse de no

saber nada sobre las personas. Piensan

que los seres humanos son demasiado

desordenados para una buena mente

ingenieril. En contraste, los profesionales

de recursos humanos suelen jactarse de

su ignorancia en contabilidad elemental o

en métodos cuantitativos en general. Pero

enorgullecerse de tal ignorancia es autodestructivo.

Procure adquirir las habilidades

y conocimientos que necesita para

materializar plenamente sus fortalezas.

Es igualmente esencial corregir sus malos

hábitos: las cosas que usted hace o deja

de hacer que inhiben su eficacia y

desempeño. Estos hábitos rápidamente

aparecerán en el feedback. Por ejemplo,

un planificador podría descubrir que sus

hermosos planes fracasan porque no les

hace seguimiento. Como tantas otras

personas brillantes, cree que las ideas

mueven montañas. Pero los buldózers

mueven montañas; las ideas indican

dónde los buldózers deberían trabajar.

Este planificador tendrá que aprender que

el trabajo no se detiene cuando se completa

el plan. Debe encontrar personas

que lo ejecuten y explicárselo a ellas.

Debe adaptarlo y cambiarlo a medida que

lo pone en práctica. Y, finalmente, debe

decidir cuándo dejar de impulsar el plan.

Hace falta mucha más energía y trabajo

para mejorar desde la incompetencia a

la mediocridad que para pasar del

desempeño de primera a la excelencia.

Al mismo tiempo, el feedback revelará si

el problema es una falta de modales. Los

modales son el aceite lubricante de una

organización. Es una ley de la naturaleza

que dos cuerpos en movimiento, al entrar

en contacto, generen fricción. Esto es

igualmente cierto para los seres humanos

como para los objetos inanimados. Los

modales cosas simples como decir “por

favor” y “gracias”, saber el nombre de una

persona o preguntar por su familia

permiten que dos personas trabajen juntas

ya sea que se agraden o no. Personas

inteligentes, y especialmente jóvenes

inteligentes, muchas veces no lo

entienden. Si el análisis muestra que el

brillante trabajo de alguien fracasa una y

otra vez tan pronto como se requiere la

cooperación de otros, probablemente

denota una falta de cortesía, es decir, una

falta de modales.

Comparar sus expectativas con sus

resultados también señala qué no se debe

hacer. Todos tenemos una gran cantidad

de áreas en las que no poseemos ningún

talento o habilidad y donde es poco

probable que lleguemos siquiera a ser

mediocres. En esas áreas una persona y

en especial un trabajador del conocimiento

no debería aceptar trabajo, cargos

ni proyectos. Uno debería gastar el

mínimo esfuerzo posible en mejorar áreas

de baja competencia. Hace falta mucha

más energía y trabajo para mejorar desde

la incompetencia a la mediocridad que

para pasar del desempeño de primera a la

excelencia. Y sin embargo la mayoría de

las personas sobre todo profesores y

organizaciones se concentran en convertir

a los incompetentes en mediocres. La

energía, los recursos

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