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FedEx fue la primera compañía en Estados Unidos cuyos ingresos superaron los mil millones de dólares en su primer decenio de vida. Además, sus índices de satisfacción nos hablan de que un 94% de sus clientes dice estar “enteramente satisfecho" con el servicio.

Una persona envía un paquete de Minneapolis a San Francisco por FedEx el viernes por la tarde. El envío debiera llegar el lunes a su destino. El cliente llega a su oficina ese lunes y llama a FedEx para saber si llegó a destino su encargo. La recepcionista contesta al primer sonido del teléfono (ese es su estándar). En menos de 15 segundos ya tiene la respuesta: “el paquete se recogió a las 17:15 horas el viernes. Salió de nuestro centro de distribución en Memphis a la medianoche del mismo día. En estos momentos está en un camión a siete cuadras de su destino en San Francisco”.

La segunda llamada de esa persona es a su empresa de telefonía celular, pues la facturación del mes estaba equivocada. El teléfono suena y suena, hasta que una máquina automatizada responde: “estamos verdaderamente interesados en usted. Usted es importante para nosotros, pero todos nuestros ejecutivos están ocupados”. Este individuo pasa 20 minutos oyendo los últimos éxitos musicales o melodías escogidas de Cascanueces, o una lista de excelentes nuevos servicios que la empresa ha diseñado para sus clientes. Finalmente se da por vencido y se pregunta, “¿por qué si FedEx lo puede hacer, esta gente no?”.

El comienzo de la historia

Cuando Federal Express (hoy conocida como FedEx) abrió sus puertas por primera vez el 17 de abril de 1973, envió ocho paquetes, de los cuales siete eran pruebas dirigidas de un empleado a otro. La empresa se había planteado dos metas muy ambiciosas: 100% de satisfacción de los clientes con cada interacción y transacción y 100% de cumplimiento en cada entrega.

Aquel día nadie tenía la más remota idea de que estaban en presencia del nacimiento de toda una industria: el correo o entrega de paquetes de un día para otro. Para los estudiantes universitarios siempre ha sido muy motivante que Fred Smith, CEO de FedEx, haya planeado sus primeros detalles de su operación en un ensayo que presentó antes de graduarse en la Universidad de Yale.

Con los años, la empresa fue creciendo a un ritmo insospechado. Para 1990, la compañía generaba 7 mil millones de dólares al año por concepto de ingresos por ventas y controlaba el 43% del mercado de entregas express por aire en Estados Unidos.

En sus primeros días, FedEx definía la calidad de servicio como el porcentaje de envíos que eran entregados a tiempo. Sin embargo, luego de clasificar quejas durante varios años, fue evidente que la cantidad de entregas puntuales era un estándar interno, que no necesariamente reflejaba la calidad absoluta del servicio según los parámetros de los consumidores.

Con el análisis de los reclamos, se estableció una definición de calidad de servicio según el criterio de los clientes, que incluía ocho fallas que se debían evitar, se les llamó la “jerarquía de los horrores” (ver recuadro).

Lo importante de medir

Además de clasificar las quejas, FedEx mide a diario la calidad de los servicios siguiendo la pista de varios indicadores, tanto en aspectos individuales como globales. Es más, la empresa realiza numerosos estudios de opinión de los clientes, los que se dividen en cinco categorías básicas.

1. Estudios de calidad de los servicios de cuatro segmentos de mercado que se realizan trimestralmente:

a) Negocios básicos que llaman a FedEx

b) Clientes estadounidenses que hace exportaciones

c) Clientes que acuden a sus instalaciones

d) Los que utilizan los buzones

2. Diez estudios realizados cada seis meses dirigidos a los clientes que han tenido

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