El concepto de desarrollo organizacional (D.O.)

INTRODUCCIÓN

El concepto de desarrollo organizacional (D.O.) aparece en el mundo académico y profesional ha­cia el fin de los 60, siendo Richard Beckhard su principal impulsor. Para este autor el proceso de DO es un proceso planificado de cambio en una organización como un todo, que debe ser conducido por los directivos superiores con el fin de mejorar la efectividad y la salud de la or­ganización, a través de intervenciones en los procesos organizacionales basadas en las cien­cias del comportamiento (Grieves, 2003). En los últimos 30 años esta concepción del DO ha experimentado una evolución que ha traído a la mano una serie de nuevos conceptos y premi­sas que, si bien han introducido visiones novedosas y algunos cambios sustanciales al concep­to original, han enfatizado los aspectos que hicieron de este concepto toda una novedad en su época. Siguiendo el análisis histórico del concepto que efectúa Grieves (2003), entre los aspec­tos que se han acentuado con el paso del tiempo y la acumulación de experiencias se puede mencionar los siguientes:

(a) el sustento básico del proceso de DO es el cambio en el compor­tamiento humano y no sólo en los recursos o la infraestructura.

(b) el proceso de DO promue­ve cambios integrales en la organización y no tan sólo cambios sectoriales.

(c) el aprendizaje tanto a nivel individual como colectivo es un proceso crucial en el desarrollo de una organiza­ción, por lo que la administración del aprendizaje es un requisito para el éxito de cualquier ini­ciativa de DO.

(d) los métodos de las ciencias del comportamiento, en particular la investiga­ción-acción, son los más apropiados para la conducción del proceso de DO.

Por otro lado, al­gunos aspectos que han cambiado con el tiempo son:

(a) hay un creciente énfasis en conside­rar que el DO no acontece en virtud de una planificación central, sino más bien es un proceso que emerge desde diversos puntos de la trama de relaciones en la organización y su entorno, por lo que el papel de los directivos ahora se convierte más en el de “administradores del caos” que en el de impulsores del proceso.

(b) el DO tiene lugar cuando existen las condiciones para que el proceso mismo ocurra de manera colaborativa, más que jerárquica, involucrando no só­lo a los miembros de la organización, sino además a los “socios significativos” o “partes intere­sadas” que están en relación con la organización.

Por último, siguiendo a Grieves, algunos as­pectos que constituyen novedad en la concepción original del DO son:

(a) existe una creciente aceptación que el DO consiste en una transformación de la cultura organizacional, lo que impli­ca transformaciones en las premisas culturales que enmarcan el comportamiento de los indivi­duos, así como en las conversaciones y los significados que son posibles en la organización y su entorno.

(b) el DO, como marco conceptual, ha abrazado de manera decidida los valores hu­manistas, bajo el entendimiento que el desarrollo de la organización consiste en el desarrollo de las personas que la constituyen.

El interés por el DO se ha intensificado desde su aparición hasta ahora. En este breve lapso han aparecido una variedad de movimientos que bajo diversas denominaciones han puesto de relieve los elementos básicos del DO. Tal ha sido el caso del movimiento por la Excelencia lide­rado por Drucker, el movimiento por el Control Total de la Calidad, la Reingeniería de Procesos, el Downsizing y más recientemente las Organizaciones que Aprenden y la Administración del Conocimiento. Este aparente entusiasmo tiene lugar, de manera notable, al mismo tiempo que se intensifica la globalización del modelo de mercado como sistema económico. Lo interesante del caso es que el DO no aparece como una respuesta, o una reacción contraria a la expansión del modelo de mercado, sino como un recurso que a lo menos es un complemento, cuando no un ingrediente esencial del éxito en el mercado, como lo atestiguan las más exitosas compañías en el mundo citadas con frecuencia en los textos de divulgación de estas ideas.

Precisamente este fervor por el DO que manifiestan los que son exitosos, nos debería mo­ver a reflexionar de la necesidad de difundir esta concepción en las organizaciones de una economía en desarrollo como es la de nuestro país y en especial de nuestra región. Por una parte, el DO es una filosofía que promueve la efectividad en las organizaciones, por lo que es necesaria para las organizaciones que deben insertarse y sobrevivir en un mundo creciente­mente globalizado. Por otra, el DO promueve que la efectividad se logra sólo a través del mejo­ramiento del capital humano de las organizaciones, por lo que también tiene un impacto deter­minante en la calidad de vida de las personas. La realidad, sin embargo, nos muestra que en la mayor parte de las organizaciones de nuestro medio está enfocada en los recursos, en la infra­estructura y en la tradición de sus procesos, sean estos de tipo industrial o administrativo. En nuestra experiencia académica y por los medios de comunicación, hemos podido apreciar que las organizacio­nes en las que se percibe sus posibilidades de desarrollo a partir del desarrollo de las perso­nas son excepciones, o quizá rarezas en el ambiente. Los procesos de la organización no son vistos como interconexiones entre personas, sino como pasos impersonales efectuados por las máquinas o el flujo administrativo. El foco preferente se dirige hacia el rendimiento o la pro­ductividad, no hacia el aprendizaje y el mejoramiento. Las personas son vistas como recursos y no como gestores de mejoramiento o protagonistas de la efectividad. Podría decirse que des­de esta perspectiva la mayor parte de las organizaciones en nuestro medio aún está en un es­tado de subdesarrollo.

Posiblemente uno de los obstáculos al desarrollo en las organizaciones consiste simple­mente en el peso de la tradición. Hay un clásico aforismo norteamericano que dice “si no está roto, para qué arreglarlo (if it ain’t broken, why fix it?)” que podría reflejar el estado de homeosta­sis en el que parecen desenvolverse muchas de nuestras organizaciones. Por ejemplo, hay em­presas que pueden operar con un relativo éxito, ya sea sin mayor competencia o teniendo bien controlada a su competencia, operando con procesos que conocen bien y para los cuales tienen la gente calificada, sin grandes sobresaltos financieros; si algo pasa que perturba la homeosta­sis se hace algún ajuste de costos y se arregla el problema localmente a fin de restituir la norma­lidad. Sin embargo, cuando se les instala un competidor poderoso o

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