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Modelos De Comportamiento Organizacional


Enviado por   •  30 de Agosto de 2012  •  7.022 Palabras (29 Páginas)  •  747 Visitas

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CAMPO DE ACTUACION DE LA PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

ROLES

Un rol o papel es el patrón de acciones que se espera de una persona en actividades que involucran a otras. El rol que adopta una persona es indicativo de la posición que ocupa en el sistema social, la cual implica derechos y obligaciones, poder y responsabilidad. Para poder interactuar entre sí, las personas necesitan disponer de algún medio que les permita prever el comportamiento de los demás. Los roles desempeñan esta función en el sistema social.

Una persona adopta ciertos roles tanto en su trabajo como fuera de éste. Una misma persona desempeña el rol ocupacional de trabajador, el rol familiar de padre o madre, el rol social de presidente de un club y muchos otros. En esos diversos roles es tanto comprador como vendedor, supervisor y subordinado y fuente y receptor de consejo. Cada rol demanda diferentes tipos de comportamiento. En el entorno de trabajo un empleado puede ejercer más de un rol, como el de trabajador del grupo A, subordinado del supervisor B, mecánico, miembro de un sindicato y representante del comité de seguridad.

Percepciones de roles

Las actividades de administradores y trabajadores por igual se guían por sus percepciones de roles, esto es, sus ideas respecto de la manera en la que se supone deben actuar en sus propios roles y respecto del modo en que deben actuar los demás en los suyos. Dado que los administradores ejercen muchos roles diferentes, deben poseer una alta capacidad de adaptación (flexibilidad de roles) para poder pasar rápidamente de uno a otro. Los supervisores en particular deben cambiar de roles rápidamente, dado que trabajan lo mismo con subordinados que con superiores y realizan actividades tanto técnicas como no técnicas.

Cuando dos personas, como un administrador y un empleado, interactúan entre sí, cada una de ellas debe comprender al menos tres percepciones de roles. En el caso de un administrador, los tres roles son los siguientes: en primer lugar se encuentra la percepción del rol de administrador según lo requerido por el puesto desempeñado (A). Después está la percepción del administrador respecto del rol del empleado con el que establece contacto (B). Finalmente se halla la percepción del administrador respecto de su rol desde la perspectiva probable del empleado (C). Es obvio que resulta imposible satisfacer las necesidades de los demás si se es incapaz de percibir lo que éstos esperan.

Desde la perspectiva del empleado existen tres correspondientes percepciones de roles (D, E y F), con muchas y muy importantes diferencias (con las percepciones del administrador) posibles, especialmente en comparaciones directas como las de A-D, B-E y C-F. La clave es que ambas partes posean las percepciones de roles correctas tanto de sus propios roles como de los roles del otro. La obtención de esta comprensión requiere del estudio de las descripciones de funciones existentes, así como de la apertura de líneas de comunicación para descubrir las percepciones del otro. Si los roles no son claros y ambas partes no llegan a un entendimiento respecto de ellos, será inevitable que surjan conflictos.

Mentores

¿Dónde pueden obtener información los empleados acerca de sus roles de trabajo a fin de adquirir correctas percepciones de roles? Además de las fuentes de información tradicionales, como las descripciones de funciones y las sesiones de orientación, muchas organizaciones disponen de programas formales o informales de mentoría. Un mentor es un modelo a seguir que guía a otro empleado (su protegido) ofreciéndole valiosos consejos sobre los roles por desempeñar y las conductas por evitar. Los mentores enseñan, aconsejan y apoyan a sus protegidos para acelerar su desarrollo profesional. Entre las ventajas de los exitosos programas de mentoría están una mayor lealtad de los empleados, un desplazamiento más veloz por la curva de aprendizaje, una mejor planeación de la sucesión gracias al desarrollo de cartas de reemplazo y un mayor nivel de cumplimiento de metas. En algunas organizaciones se procede incluso a la asignación formal de protegidos a varios mentores, práctica que sin embargo puede provocar problemas de resentimientos, abuso de poder o indisposición a servir. Como resultado de ello, en otras empresas sencillamente se permite que los empleados elijan sus propios mentores.

Los mentores son por lo general de mayor edad que sus protegidos, así como empleados de éxito respetados por sus compañeros (es decir, influyentes). De igual modo, deben estar dispuestos a dedicar tiempo y energía a ayudar a otra persona a ascender por la escala empresarial, ser capaces de comunicarse eficazmente y de compartir ideas sin amedrentar al otro y disfrutar del desarrollo individual de los demás.

No es común que el mentor sea el supervisor directo del empleado; en consecuencia, pueden ofrecer apoyo adicional para facilitar el desarrollo profesional de un empleado. El hecho de que no ostenten un rol de supervisión, también les permite ser más objetivos en cuanto a las cualidades y defectos que observan en un protegido.

No obstante, los programas de mentoría pueden dar lugar a varios problemas.» Algunos mentores son más eficaces como modelos a seguir que otros, o sencillamente se muestran más interesados en ser buenos mentores. De igual modo, algunos protegidos son más ambiciosos en la búsqueda de candidatos de primera calidad a mentor, con lo que otros protegidos disponen de menos mentores calificados. En otros casos, un mentor podría ofrecerle consejos o información a un protegido que en realidad entorpezcan su desarrollo. Un problema especial que en ocasiones enfrentan las mujeres y miembros de minorías es la dificultad de hallar exitosos modelos a seguir de su mismo género o grupo étnico.

Cuando en la relación mentor-protegido se dan diferencias de género suelen surgir dificultades, como la explotación de una de las partes de los esfuerzos y tiempo de la otra o el aliento de rumores de la existencia de una relación sexual cuando entre las partes aparece un vínculo legítimo pero intensamente emotivo. Finalmente, la trayectoria profesional de un protegido podría detenerse abruptamente si el mentor es transferido o abandona la organización. Por éstos y otros motivos, es práctica común que cada protegido disponga de más de un mentor, lo que da como resultado una constelación de relaciones de las cuales el protegido pueda derivar percepciones

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