"Nunca digas "ya lo sé" Dr. Eliyahu Goldratt

NUNCA DIGAS "YA LO SÉ"

Dr. Eliyahu Goldratt. 2006

Cuando llega el momento de evaluar la aplicabilidad de nuestra solución genérica a un caso específico, hay una regla que estoy tratando de seguir: verificar y volver a verificar si los supuestos sobre los datos clave en los cuales se basa la solución sugerida son válidos para el caso específico. Recientemente, tuve que enfrentarme a una situación en la que se hizo evidente que me había desviado de esta regla. Por supuesto, las consecuencias fueron embarazosas, pero no es motivo por el que me estoy obligando ahora a sentarme a escribir este documento. No soy masoquista. La principal razón es que el análisis renovado me mostró, una vez más, hasta dónde es cierto que la profundidad de lo que podemos entender no tiene fin. Hemos emprendido un viaje sin final, donde cada peldaño es emocionante y tiene su recompensa.

Quizá este caso me atrapó porque se trata de una fábrica de ropa deportiva. Si hay un sector en el que me engañé pensando que ya lo conocía por dentro y por fuera, es el de las empresas manufactureras. No obstante, el análisis renovado no solo aportó una, sino tres adiciones al cuerpo de conocimiento. La importancia de estas adiciones puede ser evaluada por el hecho de que en las siguientes semanas las usé efectivamente con otros dos fabricantes de bienes de consumo.

He aquí los detalles. El 85% del ingreso de la empresa proviene de ser contratista de grandes compañías de marca.

Generalmente, el contratista tiene uno o dos clientes dominantes.

Un cliente dominante tiene el poder para sonsacarles un precio bajo a sus contratistas. Los precios bajos se traducen en bajos márgenes brutos, ya que los materiales comprados representan un alto porcentaje del ingreso. Pero esta empresa tiene más de diez compañías de marca como clientes, y ninguna de ellas es la dominante en sus ventas. Por lo tanto, no me sorprendió demasiado enterarme de que su costo de materiales solo representa la mitad de sus ingresos.

El otro 15% de las ventas proviene de sus propias colecciones, con su propia marca, que venden a través de diez tiendas propias y unas cuantas más de franquicia, ubicadas todas ellas en su pequeño país.

Un caso de libro de texto. En la primera reunión verifiqué que su tiempo de producción es de dos meses (algo muy común en la industria del vestido), que produce para toda la temporada en un solo lote y lo envía a las compañías de marca antes del inicio de la temporada. Esta compañía se localiza en Europa. Así que tiene una gran ventaja con respecto a sus competidores del Lejano Oriente, que en la actualidad no está aprovechando: su tiempo de transporte a los depósitos centrales de todos sus clientes es de solo unos días. Esta proximidad a los mercados se desperdicia, dado que su largo tiempo de producción los coloca a dos meses de distancia de sus clientes. Pero, en realidad, no hay tiempos de preparación en la producción de la ropa deportiva, así que deberá ser fácil acortarlo a menos de una semana. Hace unos veinticinco años, publiqué el conocimiento relevante y desde entonces ha sido implementado en cientos de estas plantas.

Para convertir su mejor ubicación en una verdadera ventaja competitiva, solo basta que nos demos cuenta de las ganas que tienen las compañías de marca de reducir sus inventarios. Lo que a las marcas les encanta, casi tanto como les gusta bajarles más aún el precio a los contratistas, es que el contratista sea el que les guarde la mercadería en sus propias instalaciones. La proximidad del contratista,

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aunada a unos tiempos de producción drásticamente más cortos, le permite ofrecer

este servicio a cambio de un modesto incremento en el costo.

Al ofrecer este servicio, el contratista podrá obtener tantas órdenes como

pueda manejar. Y podrá manejar muchas más que actualmente, dado que uno de los

efectos secundarios de la reducción en el tiempo de producción es que se revela una

importante capacidad adicional, un exceso de capacidad suficiente para casi duplicar

las ventas sin incrementar el recurso humano.

Para duplicar sus ventas, el contratista sí tendrá que incrementar la capacidad.

Eso no es problema, no hay escasez de operarios, y las máquinas solo son máquinas

de coser. Con el costo de materiales a tan solo la mitad del precio de venta, para

hacer que sus utilidades sean iguales a sus ventas actuales apenas necesitará un

incremento en mano de obra de más o menos el 50%.

Siguiente caso, por favor.

Durante las extensas sesiones de verificación preliminar con los gerentes,

resultó que un dato clave estaba mal: el costo de materiales no es el 50% de las

ventas, sino el 75%. Aun cuando las grandes compañías de marca no son los clientes

dominantes, de todos modos tienen el poder de exprimir al contratista para sacarle un

precio bajo si muestra demasiado entusiasmo por crecer. Con márgenes brutos tan

pequeños, el panorama cambia. Para llevar a la compañía a tener excelentes

utilidades, no basta con solo incrementar las ventas, sino que también debe aumentar

sus márgenes significativamente. En una palabra, adiós a la visión basada solo en

llevarles los inventarios a las compañías de marca.

Habrá que responder a dos preguntas distintas. Para no volver a toparnos con

una situación tan embarazosa, tenemos que saber por qué estuvo equivocado ese

dato tan básico. Y para asegurar una visión para los contratistas que proveen a las

marcas, también debemos tratar de responder una pregunta más interesante: ¿existe

un modo factible de incrementar los márgenes?

En cuanto a la primera pregunta, no tardamos mucho en descubrir fuente del

error.

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