El plan de juego para alinear la organización

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Derechos de autor 2013 por Kelley Escuela de Negocio, Indiana Universidad. Para reimpresiones, llamarFmedia pensiónoSPAGrubtlishhinmigramoamit(X800C) yo54tu5-s76i85v. El uso de J. T.BHmi5yo9yo3o, 2023.

Horizontes empresariales (2014) 57, 189—201[pic 2]

Disponible en línea enwww.cienciadirecta.com

CienciaDirecta

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www.elsevier.com/locate/bushor

El plan de juego para alinear la organización

Stephan M. Wagnera,*, Kristoph KR Ullrichb, Sandra Transchelb

a Instituto Federal Suizo de Tecnología de Zúrich, Weinbergstrasse 56/58, Zúrich 8092, Suiza

b Universidad de Logística Kuehne, Großer Grasbrook 17, Hamburgo 20457, Alemania

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Resumen Los planes operativos y estratégicos mejor alineados y un mejor equilibrio entre la oferta y la demanda aportan beneficios tangibles a las empresas. Sin embargo, los departamentos funcionales de las empresas a menudo operan sin alineación vertical y horizontal. Los resultados son retrasos y amplificación del flujo de información, planes corporativos subóptimos, reacciones descoordinadas dentro del negocio, flexibilidad operativa insuficiente y discrepancias en la oferta y la demanda. La planificación de ventas y operaciones (S&OP) puede sortear estas consecuencias negativas y alinear la organización. Nuestra investigación multimétodo desarrolla un modelo holístico de madurez de S&OP que las empresas pueden usar para la evaluación de sus procesos internos de S&OP y muestra el camino hacia un enfoque integrado de S&OP para lograr una organización mejor alineada. Presentamos un caso de estudio de una empresa mediana, Compañía farmacéutica con sede en Suiza que recientemente implementó S&OP para resaltar por qué las empresas implementan S&OP, los requisitos previos y los obstáculos encontrados durante la implementación y los beneficios previstos y logrados. Finalmente, revelamos la gran relevancia del tema por medio de una encuesta de cuestionario que muestra que el desempeño actual de S&OP de las organizaciones está subdesarrollado y que muchas mejoras son indispensables para disfrutar de todos los beneficios asociados con el proceso de alineación.

Ⓒ 2013 Escuela de Negocios Kelley, Universidad de Indiana. Publicado por Elsevier Inc. Todos[pic 5]

Derechos reservados.

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1. Introducción

Nada es más importante para una empresa basada en productos que la capacidad de entregar las cantidades correctas del producto correcto al cliente correcto en el momento correcto sin acumular inventario innecesario. Este

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* Autor correspondiente

Correos electrónicos:stwagner@ethz.ch(SM Wagner),kristoph.ullrich@the-klu.org(KKR Ullrich),sandra.transchel@the-klu.org(S. Transchel)

requiere una combinación continua y equilibrada de la oferta y la demanda de productos.

El suministro de productos implica la obtención de materias primas o componentes en el mercado y la fabricación o ensamblaje del producto final para su envío a los clientes. Dada la escasez frecuente o la mayor volatilidad en el mercado de suministro, el suministro no es predecible ni estable (Christopher y Holweg, 2011). Al mismo tiempo, los ciclos comerciales, los cambios en la demanda de los clientes y los lanzamientos de productos crean incertidumbre en el mercado de ventas y desafían las previsiones de demanda que se están realizando.

0007-6813/$ — ver portada Ⓒ 2013 Kelley School of Business, Universidad de Indiana. Publicado por Elsevier Inc. Todos los derechos reservados.http://dx.doi.org/10.1016/j.bushor.2013.11.002

190        SM Wagner et al.

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utilizado para la planificación del suministro (Makridakis, Hogarth y Gaba, 2010; Navarro, 2005).

Los planes operativos y estratégicos mejor alineados y un mejor equilibrio entre la oferta y la demanda beneficiarían a las empresas en forma de inventarios más pequeños, mayor utilización, costos más bajos y clientes más satisfechos. También aumentaría la ventaja competitiva de las empresas. Sin embargo, incluso hoy en día, muchas organizaciones todavía operan bajo control central a través de departamentos funcionales. El vínculo entre ventas y operaciones requiere especialmente una mejor integración y colaboración entre los silos operativos. Los resultados de esta desarticulación son retrasos y amplificación del flujo de información, planes corporativos subóptimos, reacciones descoordinadas dentro del negocio, flexibilidad operativa insuficiente y discrepancias en la oferta y la demanda (Kaplan y Norton, 2001).

Los conocimientos de nuestro estudio de caso ejemplifican los desafíos a los que se enfrentan las empresas. La firma suiza de propiedad familiar Geistlich Pharma, con 150 años de antigüedad, es fabricante de productos médicos, innovadora en ortopedia y líder mundial en el mercado de la odontología regenerativa. La empresa tiene una red de ventas mundial con seis subsidiarias, más de 50 socios de ventas y años de crecimiento constante.

Cuando no hubo presión económica sobre la empresa para forzar cambios en los comportamientos y actitudes prevalecientes, estableció una estructura corporativa heredada, con departamentos funcionales convencionales, y pasó por alto las oportunidades de optimización. El departamento de ventas vio que un producto se vendía bien, pero sus compañeros de producción no. Mientras tanto, los equipos de ventas no tenían idea de que no había productos listos en el piso de producción. Los esfuerzos de última hora podían evitar los desabastecimientos, pero esta no era la forma más eficiente de trabajar. Por su parte, el departamento de producción trabajaba de acuerdo a un plan presupuestario, pero después de solo 2 semanas, las cifras del presupuesto estaban desactualizadas y había pedidos reales para cumplir. Esto provocó desabastecimientos de materias primas.

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