CASO 5.1 El Nano de Tata, el auto más barato del mundo

CASO 5.1

El Nano de Tata, el auto más barato del mundo

Cuando Ratan Tata concibió la idea de un automóvil de 2 000 dólares, a muchos les pareció sólo un sueño. La idea era desarrollar un auto barato, eficiente en el consumo de combustible y que pudiera servir como alternativa a los usuarios indios de motocicletas. Sin embargo, en 2009 el auto entró al mercado; la demanda inicial del “auto popular” se calculó en varios millones, demanda que no se pudo satisfacer, por lo que los primeros 100 000 se distribuyeron por sorteo. La introducción del auto se dificultó debido a varios contratiempos: la planta de West Bengal se tuvo que cerrar por las protestas de grupos políticos y de agricultores; el cierre no sólo fue costoso, sino que también ocasionó un retraso de tres meses en la introducción del auto; la producción tuvo que trasladarse a Pune, en la parte occidental de India y a Pantnagar, en la región norte. La crisis financiera mundial aumentó el interés en los autos económicos, mientras que la demanda de autos en general se redujo considerablemente. Hay preocupación respecto del éxito a largo plazo del Nano y otros autos económicos, por sus bajos márgenes de ganancias, ya que el retorno de la inversión podría tardar muchos años. Cuando introdujo el Nano, Tata Motors reportó también una pérdida trimestral, y a esto se sumó el gran préstamo bancario necesario para adquirir Jaguar-Land Rover, que se venció en 2008. Además, sus competidores también entraron al mercado de los precios bajos; la empresa india Bajaj Auto Ltd., la segunda fabricante de motocicletas más grande de ese país, también trabaja en conjunto con Nissan Motor y Renault en un auto de bajo costo; la japonesa Suzuki Motor, en una coinversión con Maruti Suzuki India Ltd., vende el Maruti 800, que, sin embargo, cuesta mucho más que el Nano de 2 000 dólares. Cuando el auto se introdujo a un precio nada despreciable de 2 600 dólares, sólo 20% seleccionó esta opción y prefirió la versión más cara con muchos extras. La mitad de los compradores adquirió la versión tope de la gama que costaba 40% más. Muchos eligieron el aire acondicionado, lo que significó mayores márgenes para la empresa.31 El precio alto también evita la guerra de precios con los competidores que venden más caro. En sus proyectos a futuro, Ratan planea una versión del Nano para el mercado de Estados Unidos; sin embargo, el precio sería sustancialmente mayor por los requerimientos de seguridad y de otro tipo en el país.Preguntas

1. ¿Cree usted que Ratan debe mantener el auto a bajo costo?, ¿qué debe hacer la empresa para mantener el costo bajo?

Sí, porque en el mercado existen dos tipos de clientes, de los cuales, unos prefieren los autos a bajo costo y otros prefieren los de mayor costo y con más comodidades.  

La empresa debe continuar produciendo autos pequeños y económicos para mantener los costos bajos en la misma.

2. Aunque hay información limitada sobre el caso, ¿cree usted que sería un marketing inteligente anunciar un auto barato como el Tata Nano junto al Jaguar de lujo?

No, porque aunque son autos muy diferentes, los dos están compitiendo entre sí, y desde mi punto de vista van a tener mayor preferencia hacia el Jaguar de lujo que hacia el económico Tata Nano.

3. ¿Cree usted que un Nano de bajo precio tendría éxito en el mercado de Estados Unidos?, ¿le interesaría a usted un auto de esas características?, ¿por qué?

Creo que no, porque en Estados Unidos hay  estabilidad económica y no creo que compren este tipo de autos, y peor aún si no es de una marca reconocida.

En mi caso, en este momento si lo compraría, porque soy estudiante y no tengo mucho dinero como para un auto lujoso, pero en un futuro, cuando tenga un trabajo estable, preferiría otro.

CASO 6.1

Carrefour: ¿hacia dónde ir?

El principal competidor mundial de Walmart es el gran detallista francés Carrefour, una empresa con hipermercados: grandes tiendas que ofrecen una variedad de artículos. Ha hecho fuertes inversiones en el mundo, principalmente en América Latina y China, pero no todo va bien porque sus competidores le han quitado participación en el mercado doméstico; hasta se especula sobre una adquisición de esta firma por parte de Walmart o Tesco, esta última, una cadena inglesa. El señor Barnard fue destituido, después de dirigir la compañía durante 12 años, y sustituido por José Luis Durant, de ascendencia alemana-española. Aunque algunos consideran exitosa su expansión mundial, pudo ser un gran error: se retiró de Japón y vendió 29 hipermercados en México; también tuvo problemas al competir con Tesco en Eslovaquia y República Checa; en Alemania enfrentó una fuerte competencia por parte de Aldi y Lidle, dos exitosos operadores de descuento, sin embargo, compró tiendas en Polonia, Italia, Turquía y abrió nuevas tiendas en China, Corea del Sur y Colombia. Carrefour se ha vuelto más cuidadosa al seleccionar los mercados, pero está ávida de entrar al mercado indio, aunque a finales de 2006 se enteró de que Walmart también lo haría. En Francia, donde Carrefour está bien establecida, la compañía cometió un grave error en su política de asignación de precios, lo que quizá comenzó cuando se fusionó (1999) con Promodes, la cadena de descuento francesa: confundió a la clientela francesa al perder su imagen de bajo costo y aún está por verse si pueden revertirlo. Durant, su director ejecutivo de 2005 a 2008, se embarcó en la nueva estrategia al ofrecer 15% de nuevos productos en sus hipermercados y 10% en sus supermercados, además de contratar más personal, ampliar las horas de operación de ciertos hipermercados, recortar precios, probar tiendas pequeñas y delegar hacia abajo la toma de decisiones; con todo lo anterior, propone la permanencia sólo en países en los que Carrefour esté entre los principales detallistas. El nuevo presidente ejecutivo, Lars Olofsson, busca cambiar la reputación del minorista enfocándose en los precios bajos, ya que los consumidores consideran que la cadena es demasiado cara.

Preguntas

1. ¿Cómo debería evaluar el señor Durant las oportunidades en los diversos países de todo el mundo?

Debería hacer un análisis de mercado, y ver que debe hacer en cada país para aprovechar las oportunidades que se le presentan en cada uno, tomando en cuenta que el gerente es el que toma las decisiones y debe saber cómo tomar una. También tomando una estrategia de precios.

2. ¿Debería adoptar Carrefour la estrategia que marca el eslogan de Walmart “Ahorras dinero, Vives mejor”? ¿Cuál sería la ventaja o desventaja de esa estrategia?

No, Carrefour debería tener una idea innovadora, que exprese el cambio del costo de sus productos, pero no copiar el mismo eslogan de Walmart.

La ventaja sería que como en el eslogan dice ahorras dinero, esto atrae la atención del cliente, y aumentaría la comercialización y producción.

Pero como dice un refrán, lo barato sale caro, entonces muchas veces se prefiere algo caro, pero de buena calidad, frente a algo barato de mala calidad.

3. ¿Cómo podría distinguirse Carrefour de Walmart?

Se diferencian porque a Carrefour los clientes lo consideran demasiado cara, por este motivo Walmart le está quitando los clientes a Carrefour debido a que ellos comercializan los mismos productos pero a mejor costo.  

4. Identifique las culturas de los países que deben considerarse para tener éxito.

Dentro de las culturas debe considerarse la comercial y al país de China ya que tiene una fuerte fuente de comercio en su país. Al igual que el mercado de la india ya que en los últimos años es un país que ha crecido mucho en economía y se encuentra entre uno de los países para invertir y hacer negocios debido sobre todo a su mano de obra cualificada, sus recursos naturales, su mercado interno y su fortaleza económica. 

CASO 7

Expandir una empresa de capital de riesgo desde Silicon Valley hasta Bangalore

El capital de riesgo es un tipo de inversión privada en negocios nuevos con alto potencial de crecimiento. Hoy hacemos uso de productos y servicios de empresas muy conocidas que fueron financiadas con capital de riesgo cuando eran poco más que un concepto (p. ej., Apple, Google,

Facebook y muchas más). El tipo de capital se emplea para financiar empresas de alto potencial (a menudo de alta tecnología) en todo el mundo, y aun cuando Silicon Valley ha sido el principal centro de inversión de riesgo durante muchos años, esta industria no se escapa de la internacionalización del comercio y del grado cada vez mayor de interconexión entre oportunidades y talentos. A los capitalistas de riesgo se les conoce tradicionalmente por invertir en empresas situadas geográficamente cerca de su propia ubicación, por su estrecha relación, pero en los últimos años han ampliado el alcance de sus inversiones al descubrir tecnologías de vanguardia o talento lejos de su casa matriz.

No obstante, la inversión de riesgo es un negocio de mucho contacto que requiere frecuente interacción personal entre el capitalista y el emprendedor, por lo que una inversión internacional informada requiere contar con presencia local en el mercado en que la compañía emprendedora este creciendo. Algunas empresas de riesgo han dado un paso adelante en este reto al establecer oficinas en países lejos de su base tradicional de inversión, por ejemplo, en Europa, Asia y América Latina, donde se han establecido nuevos despachos de capital de riesgo asociados con empresas de Silicon Valley.

...