Liderazgo

Dirección y liderazgo

Quien dirige el equipo es el jefe. Es una palabra que se ha tornado en impopular. La verdad es que a mi tampoco me gusta mucho, debido a las connotaciones que evoca. Sin embargo, necesitamos una palabra para representar a la persona que la organización ha nombrado para cumplir la responsabilidad de dirigir. Líder corresponde a otra cosa: ser líder no es un puesto de trabajo, es un rol. Uno puede ser jefe sin ser líder, o puede ser líder sin ser jefe. Esto significa que si bien es cierto que ser jefe y ser el líder pueden ser idealmente la misma persona, nosotros no debemos confundir los dos términos. Hablaré por tanto de jefe cuando me refiera al puesto de trabajo, a la persona en quien la empresa ha delegado esta función, y hablaré de líder independientemente de quien sea la persona que ocupa este rol en un momento determinado. Si queréis sustituir la palabra jefe por otra (que no sea líder), no le veo problema, pero debido al gran abanico de gustos que he podido observar en las empresas en materia de terminología (coordinador, supervisor, gerente, animador, conductor, entrenador, responsable), simplificaré hablando de jefe. En todo caso, lo esté ejerciendo el jefe u otra persona, es correcto y conveniente hablar de liderazgo en el sentido de forma y estilo de influencia sobre el equipo.

En el presente epígrafe, me centraré en el liderazgo del jefe, es decir, en su estilo adecuado de dirección en una organización fractal.

El jefe fractal fomenta la diversidad, y como consecuencia, no limita a sus colaboradores intentando moldearles a su propia imagen o medida. Es consciente de sus limitaciones personales, por lo que procura que su equipo incluya colaboradores cuyos puntos fuertes corresponden precisamente a sus debilidades; no les ve como posibles amenazas, sino como fuente de complementariedad. Por las mismas razones, tolera las diferencias, y no pretende que todo el mundo piense y actúe como él, lo cual sería un empobrecimiento de las capacidades totales del equipo. En lugar de rodearse de seguidores admirativos – y convertirse en el rey de los enanos – procura estar rodeado de líderes y facilitar su evolución. Un entrenador gana cuando sus jugadores ganan, y solamente así. Un entrenador ocupa el puesto gracias a sus talentos como entrenador, no por ser el mejor jugador del equipo. Ayudar a sus jugadores a crecer no puede hacerle sombra, sino permitirle crecer también.

Tiene el poder – y desgraciadamente el castigo – de ser el responsable de las decisiones, lo hemos visto, pero no significa que las tenga que tomar todas él mismo. Delegar una decisión a los miembros del equipo no es contradictorio con lo anterior, siempre que comprenda que cuando delega una decisión, la comparte conservando la responsabilidad. Eso es: tiene el poder de decidir, como el de delegar una decisión manteniendo, en todo caso, la responsabilidad sobre esta delegación. Lo mismo ocurre en una organización tradicional, sólo que las consecuencias son muy diferentes. En la empresa taylorista, el jefe suele entender la delegación como un riesgo, muchas veces innecesario. “Puesto a ser el responsable de lo que se decida” piensa, “tomaré yo mismo la decisión sin arriesgarme a

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