Los Tres Maestros de la Calidad
Enviado por jdmt05 • 18 de Agosto de 2014 • 3.148 Palabras (13 Páginas) • 250 Visitas
ectos de la burocracia: acciones sin sentido que lo dificultan todo.
Consciente de todo esto, he creado el Índice de Dificultades, el cual permite tener una idea
del nivel de los problemas dentro de una empresa. Sólo requiere determinar cuántos
problemas es preciso afrontar para poder realizar una tarea perfectamente razonable,
calificando el nivel de dificultad de cada tarea de "0" (sin dificultad) a "10" (grado máximo de
dificultad).
En la página anterior hemos anotado quince situaciones. Estoy seguro de que usted puede
pensar en docenas de situaciones que se ajustan más a su negocio, que es sin duda el que
usted conoce mejor. Sin embargo, es posible obtener una calificación de ciento cincuenta,
en cuyo caso se podrá pensar que el evaluador está trabajando para el diablo; o bien, se
podrá tener una calificación de cero y en este caso se podrá pensar que hay una falta
evidente de honestidad.
Los Tres Maestros de la Calidad
Emory Spellman se sentía muy orgulloso de ser el primero en llegar a la oficina todos los
días y ser el último en salir por las noches. Por lo que los jóvenes ejecutivos ambiciosos
dejaron de tratar de impresionar al presidente de la compañía trabajando más horas.
Comprendieron que
Spellman los consideraba tan sólo un poco menos débiles y resueltos que a los demás que
llegaban y salían de sus trabajos a la hora habitual.
Spellman había dirigido la firma Consumer Consumptions (CC) durante treinta años; él y su
amigo Jacob Masters habían comenzado con un bazar, que con el paso del tiempo se
convirtió en varias tiendas de venta al menudeo, fabricación y servicio de equipos para cocinas, un sistema de tarjetas de crédito, financiamiento a consumidores e, incluso, una
empresa de alquiler de automóviles.
CC siempre había sido rentable porque Emory y Jacob procuraban que sus precios fueran
inferiores a los de todos los demás, salvo en lo que se refería a los negocios del ramo
financiero, donde los intereses que cobraban eran los más elevados posibles.
Durante los últimos diez años, CC había estado perdiendo participación de mercado y
rentabilidad, debido a que los clientes no estaban satisfechos con la calidad de CC. Esto
era especialmente cierto dentro del negocio de las tarjetas de crédito, donde el sesenta y
cinco por ciento de las cuentas tenía cuando menos un error cada mes. Las fábricas de
refrigeradores y lavadoras tenían que efectuar retiros de mercancías del mercado por
defectuosas e incurrir en altos costos de garantías. El personal de servicio postventa de CC
era considerado el mejor del ramo. Sin embargo, inclusive ellos estaban teniendo
dificultades para afrontar los problemas de equipo y servicios de CC.
Spellman atribuía los problemas en la calidad al relajamiento en el cumplimiento de los
estándares por parte de los trabajadores y ordenó medidas disciplinarias. Su ayudante,
Walter Compton, señalaba con frecuencia: "El señor Spellman piensa que si pudiéramos
regresar a los viejos tiempos, todo volvería a la normalidad."
Spellman era una persona de buena condición física, fuerte y de gran agilidad mental.
Caminaba por los pasillos de la compañía con paso firme y con un claro designio en la
cabeza. Cuando visitaba alguna de las instalaciones de CC, era bien sabido que podía
descubrir deficiencias que ni siquiera los inspectores con más experiencia podían detectar.
Jacob Masters se encargaba del área de producción, mientras que Spellman se ocupaba de
la de servicios y finanzas y, además, fungía como principal ejecutivo. En la última reunión
administrativa convocada por Masters, se plantearon algunos problemas característicos de
CC. Cuando Jacob se retiró de la reunión, volvió a su casa y murió repentinamente,
Spellman tuvo que afrontar los problemas que Masters había señalado.
"En cuanto a los refrigeradores, se tienen que hacer cuatro visitas de servicios durante el
primer año", había informado Masters. "Nosotros tan sólo planificamos un nivel de dos
punto cuarenta y cinco. Esa tasa de reclamaciones prácticamente elimina las utilidades que
pensáramos obtener de ellas."
"Los técnicos de servicios no encuentran todos los problemas en la primera visita", había
dicho Spellman. "Contrata algunos técnicos nuevos y despide al personal antiguo."
"Creo que eso resolverá el problema", dijo Jacob.
'Otra cosa", agregó Masters. "La producción ha disminuido en la fabricación de lavaplatos.
La semana pasada hubo varios paros en la línea, para arreglar algunas cosas.
"¿Detuvieron la línea? ¿Detuvieron la línea?", gritó Spellman. "¿No existen áreas de
reparación? ¿Qué clase de fábrica tenemos? Si paramos la producción cada vez que
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