PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL MUNICIPALIDAD DE CURANILAHUE

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL MUNICIPALIDAD DE CURANILAHUE

INFORME        3:

SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PLAN ESTRATÉGICO

Curanilahue, 2010

INDICE

CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN

El entorno cada vez más competitivo y la aparición de nuevas necesidades y exigencias obliga a que las empresas y organizaciones, entre ellas los municipios, definan estrategias que les permitan cumplir de manera eficiente y eficaz con la misión que éstas se han declarado.

Las estrategias deben estar acompañadas por herramientas de gestión que garanticen su materialización, siendo el seguimiento y el control herramientas claves para lograr una adecuada implementación del plan con el consiguiente logro de sus objetivos y metas.

El objetivo del presente informe, en consecuencia, es proponer un sistema de seguimiento y control de acuerdo a lo requerido en la Etapa 3  de la  consultoría para la elaboración del Plan Estratégico Municipal, para asegurar su adecuada implementación

En este informe se presentan los conceptos fundamentales en que está basado el sistema y los instrumentos que deben aplicarse para realizar el seguimiento y control, específicamente el mapa estratégico y las matrices de planificación con la programación de actividades.

La información recogida en este informe se basa en los antecedentes ya aprobados por el municipio, y esta consultora ha sido la responsable de sistematizar estos antecedentes y aplicar las herramientas de seguimiento y control para que la implementación del plan estratégico pueda alcanzar los objetivos planteados y compartidos por quienes laboran en esta corporación edilicia.

CAPÍTULO II

FUNDAMENTO DEL SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

1. Definición del sistema

El proceso de planificación no termina con la formulación del documento que contiene el plan estratégico municipal, sino que se prolonga por medio del seguimiento y el control de gestión para asegurar la consecución de los objetivos planteados y metas propuestas.

Un sistema de seguimiento y control, entonces, se concibe como una herramienta para la supervisión continua de la implementación del plan estratégico y  la identificación de desviaciones respecto a lo programado inicialmente. Este sistema, junto con evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos propuestos para anticipar las acciones correctivas que sean necesarias, también debe constituirse en una fuente de aprendizaje institucional para la construcción de futuros planes.

El seguimiento y control radica, en primer lugar, en los responsables de las actividades señaladas en el plan estratégico quienes son los primeros actores responsables de adoptar las medidas correctivas, sin embargo, para que exista un compromiso con el mejoramiento del quehacer municipal, todos los funcionarios  deben sentirse responsables de ejecutar las correcciones necesarias, lo cual implica que el seguimiento y control debe ser comunicado periódicamente en todos los niveles de la municipalidad.

Esta función comunicacional del sistema de seguimiento y control facilita la implementación del plan estratégico, ya permite alinear el quehacer diario de los funcionarios municipales con la misión institucional y exponer los fundamentos de los cambios necesarios para alcanzar los objetivos que se ha trazado el municipio.

La herramienta de gestión que se utiliza para realizar este seguimiento y control corresponde al “Cuadro de Mando Integral” o Balanced Scorecard en su versión anglosajona, está herramienta si bien en su origen fue desarrollada para las empresas privadas, en la actualidad ha demostrado ser eficaz en los servicios públicos.

1. Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral (CMI)es una síntesis de los modelos de contabilidad financiera, basada en los registros históricos, y de los modelos de creación de ventajas competitivas, en que se reúne el análisis económico de corto plazo y el análisis estratégico de las variables que condicionan la actuación de una organización en el largo plazo.

Este modelo nace como una respuesta al modo de analizar y gestionar las palancas de creación de valor, en una empresa u organización, bajo ambientes competitivos cada vez más complejos, donde el éxito pasa por las capacidades para adaptarse a los constantes cambios y exigencias del entorno.

El CMI proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia, utiliza indicadores para informar a los funcionarios sobre los causantes del éxito actual y futuro. Para ello el CMI proporciona información de la institución en cuatro perspectivas:

1. Perspectiva del Cliente o Consumidor: Esta perspectiva identifica los objetivos a lograr para cubrir las necesidades de los clientes en función de la misión institucional declarada. En el caso particular de la planificación estratégica municipal, esta perspectiva se denomina “de la comunidad”.

1. Perspectiva Financiera: Identifica los objetivos que dan cuenta de la actuación financiera de la corporación; si la estrategia y su puesta en marcha, está contribuyendo a incrementar el valor del municipio y al rendimiento de los recursos aportados por los contribuyentes.

1. Perspectiva de los Procesos Internos: Esta perspectiva da cuenta de los procesos que son críticos a la hora de conseguir los objetivos de la comunidad y de los organismos estatales que aportan recursos. Los directivos del municipio deben identificar aquellos procesos internos en que la municipalidad debe ser excelente en la prestación de los servicios.

1. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Bajo esta perspectiva se identifican las necesidades con relación al personal, a la tecnología, alianzas, activos y otros, que son necesarios para sustentar la excelencia de los procesos. En otras palabras, se buscan identificar los recursos y la infraestructura con que la municipalidad debe contar para crear una mejora y un crecimiento en el largo plazo.

Estas cuatro perspectivas orientan el seguimiento del plan estratégico en cuanto a verificar la creación de valor en el municipio de acuerdo a los siguientes términos:

Valor del Servicio (cuya administración ha sido delegada por los electores):

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