COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. MOTIVACION: DE LOS CONCEPTOS A LAS APLICACIONES

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Robbins, Stephen. Prentice Hall (Octava Edicion)

CAPITULO 6

MOTIVACION: DE LOS CONCEPTOS A LAS APLICACIONES

En este capítulo, queremos enfocarnos en cómo aplicar los conceptos sobre motivación. Queremos unir las teorías a la práctica, ya que una cosa es ser capaz de repercutir las teorías de la motivación y otra muy diferente es ver, como gerente, la manera en que usted podría usarlas.

En las siguientes páginas revisaremos numerosas técnicas y programas de motivación que han ganado varios grados de aceptación en la práctica. Por ejemplo, analizaremos los planes de salario variable tales como el programa de opciones e acciones usado por Barrick. Y en cada una de las técnicas y programas que revisemos, nos concentraremos en la manera en que cada una de ellas se basa en una o más de las teorías estudiadas en el capítulo anterior.

LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La teoría del establecimiento de las metas tiene una base impresionante de investigación de apoyo. Pero como gerente, ¿cómo se logra hacer operacional el establecimiento de metas? La mejor respuesta es: instalando un programa de administración por objetivos (APO).

¿OUÉ ES LA APO?

La administración por objetivos enfatiza metas tangibles, verificables y medibles que se establecen de manera participativa. Esto no es una nueva idea. De hecho, fue propuesta originalmente por Peter Drucker hace más de 40 años como una forma de utilizar las metas para motivar a la gente en lugar de controlarla . Hoy en día, ninguna introducción a los conceptos básicos de la administración estaría completa sin un análisis de la APO.

Lo atractivo de la APO indudablemente yace en su éntasis en convertir todos los objetivos organizacionales en objetivos específicos para las unidades organizacionales y los miembros individuales. La APO hace operativo el concepto de los objetivos mediante la planeación de un

proceso por el cual los objetivos se pasan a través de la organización.

Como se muestra en la ilustración 61, los objetivos globales de la organización se traducen en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente (esto es, divisional, departamental, individual). Pero ya que los gerentes de las unidades más bajas participan en conjunto en establecer sus propias metas, la APO funciona de “abajo hacia arriba» como también “de arriba hacia abajo”. El resultado es una jerarquía de objetivos que une los objetivos de un nivel con los del siguiente. Y para el empleado individual, la APO proporciona objetivos específicos de desempeño personal.

Existen cuatro ingredientes comunes a los programas APO. Éstos son la especificidad de las metas, la toma participativa de decisiones, un periodo explícito y retroalimentación del desempeño.

Los objetivos en la APO deberían ser enunciados concisos sobre los logros esperados. No es adecuado, por ejemplo, anunciar simplemente el deseo de reducir los costos, mejorar el servicio o incrementar la calidad. Tales deseos tienen que ser convertidos en objetivos tangibles que puedan ser medidos y evaluados. Reducir costos departamentales en 7%, mejorar el servicio al asegurar que toda orden telefónica sea procesada dentro de las 24 horas de recepción o incrementar la calidad al mantener lasdevoluciones en menos de 1% de las ventas son ejemplos de objetivos específicos.

Los objetivos en la APO no son establecidos unilateralmente por el jefe y luego asignados a los subordinados. La APO remplaza las metas impuestas con metas determinadas de manera participativa. El superior y el subordinado escogen en conjunto las metas y quedan de acuerdo en la forma en que serán medidas.

Cada objetivo tiene un periodo específico en el cual debe ser terminado. Típicamente este periodo es de tres meses, seis meses o un año. De este modo, los gerentes y los subordinados tienen objetivos específicos y estipulan periodos en los cuales los llevarán a cabo.

El ingrediente final en un programa de APO es la retroalimentación sobre el desempeño. La APO busca dar una retroalimentación continua sobre el progreso hacia las metas. Idealmente, esto se logra al dar una retroalimentación continua a los individuos de manera que puedan monitorear y corregir sus propias acciones. Esto es complementado por evaluaciones gerenciales periódícas, donde se revisa el progreso. Esto se aplica tanto en la parte alta como en la parte baja de la organización. El vicepresidente de ventas, por ejemplo, tiene objetivos para las ventas totales y para cada uno de sus principales productos. Él monitoreará los reportes continuos de ventas para determinar el progreso hacia los objetivos de ventas de la división. De igual manera, los gerentes de ventas de distrito tienen objetivos, así como cada agente de ventas en el campo. La retroalimentación en términos de ventas y datos de desempeño, es proporcionada para permitir a esta gente que sepa cómo se está desempeñando. También tienen lugar reuniones formales de evaluación en las cuales los superiores y los subordinados pueden revisar el progreso hacia las metas y se puede proporcionar más retroalimentación.

ENLAZAR LA APO CON LA TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE LAS METAS.

La teoría del establecimiento de las metas demuestra que las metas difíciles dan como resultado un nivel más alto de desempeño del individuo que las metas fáciles, que las metas específicas y difíciles producen niveles más altos de desempeño que no contar con ninguna meta o contar con la meta generalizada de “hacer el mejor esfuerzo”, y que la retroalimentación sobre el desempeño de uno lleva a un mayor desempeño. Compare estos hallazgos con la APO.

La APO habla directamente en favor de las metas específicas y la retroalimentación. La APO implica, más que enunciar explícitamente, que las metas deben ser consideradas posibles. De manera compatible con la teoría del establecimiento de metas, la APO debería ser más eficaz cuando las metas son lo suficientemente difíciles para requerir que la persona haga algo para esforzarse.

La única área de posible desacuerdo entre la APO y la teoría del establecimiento de metas se relaciona con el tema de la participación la APO lo apoya fuertemente, mientras que la teoría del establecimiento de metas demuestra que asignar metas a los subordinados a menudo funciona igualmente bien. El mayor beneficio de usar la participación, sin embargo, es que parece inducir a los individuos a establecer metas más difíciles.

La APO en la práctica

¿Qué tan ampliamente se aplica la APO? Las revisiones de estudios que han buscado la respuesta a esta pregunta sugieren que es una técnica popular. Usted encontrará programas de APO en muchas organizaciones de negocios, de salud, educativas, de gobierno y no lucrativas .

La popularidad de la APO no debería interpretarse como que ésta siempre funciona. Existen numerosos casos documentados donde se puso en práctica la APO pero no pudieron cumplirse las expectativas de la gerencia.’ Una mirada más de cerca a estos casos, sin embargo, indica que los problemas raramente yacen en los componentes básicos de la APO. Las culpas, más bien, tienden a ser factores tales como las expectativas irreales en relación con los resultados, la falta de compromiso de la alta gerencia y la poca habilidad o no voluntad de la gerencia de distribuir las recompensas con base en el logro de la meta. Sin embargo, la APO proporciona a los gerentes el vehículo para llevar a cabo la teoría del establecimiento de metas.

PROGRAMAS DE RECONOCIMIENTO DEL EMPLEADO

Laura Schendell sólo gana 5.50 dólares por hora en su trabajo de comida rápida en Pensacola, Florida, y el trabajo no constituye mucho desafío o reto. Sin embargo, Laura habla de manera entusiasta acerca del mismo, de su jefe y de la compañía que la emplea. “Lo que me gusta es el hecho de que Guy (su supervisor) aprecia el esfuerzo que hago. Me felicita con regularidad enfrente de las demás personas de mi turno y he sido elegida ‘empleada del mes’ dos veces en los últimos seis meses, ¿Vio mi foto en la placa de la pared?”

Las organizaciones están reconociendo cada vez más lo que Laura está expresando: el reconocimiento puede ser un potente motivador.

¿Qué son los programas de reconocimiento del empleado?

Los programas de reconocimiento del empleado pueden tomar numerosas formas. Las mejores usan múltiples fuentes y reconocen tanto los logros del individuo como los del grupo. Convex Computer Corporation, un fabricante de supercomputadoras establecido en Texas que emplea a 1,200 personas, proporciona un excelente ejemplo de un programa amplio de reconocimiento.Cada trimestre, el vicepresidente de operaciones de Convex reconoce a individuos que han sido nominados por sus gerentes “por haber ido por encima y más allá del deber”. Anualmente, los individuos pueden nominar a sus compañeros al Customer Service Award (premio de servicio al cliente), el cual reconoce tales categorías como asunción de riesgos, innovación, reducción de costos y servicio total al cliente. Y a nivel de departamento, el reconocimiento toma la forma de camisetas, tazas para café, banderines o fotografías de equipo o de departamento. Los supervisores han hecho uso de boletos para el cine, reuniones los viernes en la tarde para ir al boliche, tiempo libre y recompensas en efectivo para reconocer logros tales como ensambles sin defectos durante tres meses, cinco años de asistencia perfecta y la terminación de un proyecto antes de tiempo.

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