EN BUSCA DE LA EXCELENCI - TOM PETERS

Capítulo 6: Proximidad al cliente.

Aunque la proximidad al cliente parece un objetivo o un principio trivial, lo cierto

es que al cliente o se le ignora o se le considera un estorbo. Todas las empresas hablan

de ello, las excelentes lo hacen. Los clientes se inmiscuyen en todo: ventas, fabricación,

investigación, contabilidad.

La obsesión por el servicio. Ello implica que, como dice Joe Girard (según los autores,

el mejor vendedor de coches de EEUU), la venta comienza tras la adquisición y no

antes. Joe mima a los clientes. Se preocupa uno a uno, el mantenimiento es sagrado,

es como si le pasara a su propio coche. Es un hecho admitido en IBM: su obsesión por

el cliente, por el servicio. Por ejemplo, el vendedor de IBM tiene que resolver el

problema al cliente de tal forma que sea la configuración que le genera el mínimo coste.

Maison-Rouge dice IBM siempre actúa como si estuviera a punto de perder todos sus

clientes.

Pero Lanier, que fabrica “máquinas de escribir sin problemas” todavía es más

exagerada que IBM y con buenos márgenes de beneficios. Ha ganado a todos en la

competencia post-venta. Un ejemplo carismático es el de Frito-Lay en el suministro de

patatas fritas. Es capaz de enviar un camión con sólo dos paquetes de patatas fritas

para no fallar en el suministro. El modelo racional desaconsejaría totalmente este

comportamiento. Cualquier directivo en su sano juicio haría lo mismo. Pero tal análisis

sólo hace referencia al corto plazo. A largo plazo es beneficioso: los beneficios que

recibe Frito-Lay son inimaginables para cualquier otra empresa del sector. Nemeroff identifica tres características principales de las empresas con vocación

de servicio al cliente:

1) Intervención activa e intensiva por parte de la alta dirección

2) Una notable orientación hacia las personas

3) Una gran intensidad de medición y de retroalimentación

Hay una clara preferencia por el “a largo plazo” que hace ver al servicio como

posible pérdida ahora pero como un ingreso apreciable después. Así, “sean o tan

fanáticos en su obsesión por el servicio como Frito, IBM o Disney, las empresas

sobresalientes parecen compartir todas unos poderosos principios orientadores que

impregnan las instituciones. En realidad una de nuestras conclusiones más importantes

acerca de las empresas sobresalientes es que, tanto si su actividad fundamental es la

metalurgia, la alta tecnología o las hamburguesas, todas ellas se definen como

empresas de servicio”

Algo parecido ocurre con Boeing o J&J. Obsesión por la calidad Caterpillar tiene

una verdadera obsesión por la calidad, que le hace ofrecer gratis los repuestos si éstos

no llegan antes de las 48 horas. El objetivo no sólo es transmitir confianza en el

producto y en el servicio, también es procurar que una máquina Caterpillar no deje

nunca de funcionar y cumplir con su función. Se mima a los distribuidores. Incluso, se

da un curso a sus hijos para animarles a seguir el negocio. Otro principio de esta

empresa es que la calidad sea uniforme: no importe dónde esté el repuesto, el

compromiso es que es de la misma calidad que el proveniente en cualquier otro punto

de Caterpillar.

McDonald’s transmite esta preocupación por la calidad del producto y por la

limpieza. Por ejemplo, si las patatas fritas salen demasiado fritas, se tiran. Maytag, por

ejemplo, garantiza el funcionamiento sin fallos durante 10 años en sus

electrodomésticos. Hay que pagar por ellos un promedio del 15% más que por los de la

competencia, pero Maytag sigue aumentando sus beneficios, gracias a la confianza

depositada por sus clientes. En HP hay una poderosa división específica para la

calidad, que refuerza y castiga, que tiene importantes efectos.

En las empresas sobresalientes, cuando fiabilidad y alta tecnología disputan la

prioridad en cualquier situación, gana la fiabilidad. Una estrategia de alguna compañía

es no ser los primeros. Espera en la retaguardia. Cuando la competencia ha lanzado al mercado un nuevo producto, estas empresas preguntan a los clientes, estudian los

fallos y lanzan productos más robustos.

Las empresas sobresalientes aspiran al 100% de buen servicio, de calidad y de

funcionamiento. Freddy Heineken dice con franqueza: «Considero que una botella mala

de Heineken es un insulto personal».Un solo fallo es una muy grave noticia. J. Willard

Marriot, Sr., a los ochenta y dos años todavía se encoleriza ante cualquier muestra de

descuido en una instalación de Marriott; hasta hace muy poco leía todas las cartas de

reclamación de los clientes.

El arte de buscar nichos. La orientación al cliente es por definición un modo de

adaptarse, de encontrar el nicho particular en que uno es mejor que nadie en algo

determinado. La segmentación permite definir el producto a la medida del grupo del

grupo de clientes, aunque ello supone elevar el precio. Esto lo hace 3M, por ejemplo.

En las empresas que se aproximan al cliente mediante la estrategia de los nichos

encontramos cinco atributos fundamentales:

1) Astucia en el manejo de la tecnología;

2) Habilidad en la fijación de precios

3) Mejor segmentación

4) Orientación a la resolución de problemas

5) Voluntad de gastar con el fin de diferenciar.

Como en servicio y clientes, los nichos son desaconsejados por la teoría

económica. Pero, en la práctica, funcionan y bien. En algunos casos, la nueva

tecnología comienza por nichos que soportan costes altos, para después abaratarse los

costes de producción y terminar siendo productos asequibles.

¿Hasta qué punto les preocupa el coste? Las empresas sobresalientes suelen moverse

más impulsadas por los atributos de proximidad al cliente que por la tecnología o el

coste. Las empresas obsesionadas por las cuotas de mercado y por el coste suelen

tener problemas importantes. La cuestión parece ser que la excesiva preocupación por

el coste reduce la obsesión por el cliente y, a largo plazo, este descuido pasa factura.

Las llamadas empresas de alta tecnología no son, única y exclusivamente, líderes en

tecnología. Actúan en esa esfera de actividad, pero su principal atributo son los productos y servicios fiables, de gran valor añadido para sus clientes. Los datos son

suficientes para determinar que la mayoría de las empresas más rentables suelen tener

otra prioridad a parte del coste, que consiste en su modo especial de estar próximas al

cliente.

Hay que escuchar a los usuarios. Una estrategia es facilitar un número de teléfono

gratuito para que los clientes llamen con quejas o con sugerencias. Un estudio del MIT

mostró que la mayoría de las innovaciones del sector de instrumental científico viene de

sugerencias de los usuarios. En IBM, Boeing, etc. los proyectos se ponen en marcha

con estrecha relación con los clientes. El hecho de que estas empresas sean tan fuertes

en calidad, servicio y en los demás aspectos obedece en gran medida a que saben

prestar atención a lo que los clientes necesitan. A saber escuchar. A invitar al cliente a

que vaya a la compañía. El cliente constituye verdaderamente un socio de las empresas

eficaces y viceversa.

Tecnología y oídos al cliente conviven juntos en las grandes empresas

sobresalientes. La combinación de estas características con los nichos o segmentos es

lo operativo. No todos los clientes pueden opinar sobre todo ni necesitan lo mismo. “Por

las pruebas que hemos recogido, sabemos que entre las grandes empresas las que

triunfan son aquellas cuyo personal de ventas, marketing, de fabricación, de ingeniería y

de desarrollo de productos están lo bastante próximas a sus clientes de vanguardia y en

contacto tan regular con ellos como para observar y seguir rápidamente estas

combinaciones de usuarios-innovadores.

Capítulo 7: Autonomía e iniciativa.

El hecho más desalentador en la vida de las grandes empresas es la pérdida de

lo que las engrandeció en sus principios: la innovación. Si bien es verdad que no dejan

de innovar del todo, lo cierto es que lo hacen en menor escala. Según Inc., un estudio

de la National Science Foundation demuestra que por cada dólar invertido en

investigación y desarrollo las pequeñas empresas produjeron unas cuatro veces más

innovaciones que las de tamaño medio y unas veinticuatro veces más que las grandes.

Pero las sobresalientes son grandes y siguen innovando. Son grandes, pero

innovan como pequeñas. Fomentan la iniciativa y tienen grupos de investigación

pequeños (8-10) de marginados que trabajan casi como fanáticos, por encontrar cosas

nuevas. Crean descentralización y autonomía. Los autores observaron que estas empresas “creaban una descentralización y autonomía casi radicales, con los

solapamientos, la falta de coordinación, la competencia interna

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