LIDERAZGO ETICO Y MEDIO DE TRABAJO

Liderazgo ético y medio de trabajo

El ejercicio de un liderazgo ético apunta también a mantener un medio de trabajo exento de comportamientos considerados inaceptables. Para mantener un medio de trabajo ético en el que el ejercicio del liderazgo ético alcance plenamente su potencial, es necesario revisar las estructuras, los procesos de gestión a la luz de una reflexión ética. A veces, ciertas reglas merecen que se las revise ya que pueden trabar el funcionamiento ético de la organización y constituir así una zona de riesgo. También es primordial entenderse colectivamente acerca de un enunciado de valores que enmarcará las conductas que se deben promover en el trabajo y que podrán aclarar mejor las decisiones. Definir valores organizacionales constituye un procedimiento importante para la creación de una cultura ética. La última sección de este módulo abordará la dinámica ética organizacional. Esto completará la visión que queremos darle al liderazgo ético, es decir la instauración de un proceso de decisión que reposa sobre bases éticas, y a través de la creación de una cultura ética.

La instauración de una dinámica ética en el seno de la organización

Un líder ético es sensible a la cultura de su organización. Varias investigaciones demuestran que un medio malsano repercute sobre el rendimiento en el trabajo y acarrea una degradación del clima de la organización. Las investigaciones en ética también demuestran que los comportamientos no éticos que no son apercibidos, desmovilizan a los empleados. Estos últimos necesitan modelos de conducta que permitan mantener un alto nivel de profesionalismo en el trabajo y, al mismo tiempo, mantener la integridad.

A. Las conductas no éticas en el trabajo

Según ciertos autores, como Peek-Asa, Runyan y Zwerling (2001) habría cuatro categorías que pueden determinar las conductas no éticas en el trabajo:

a. una persona externa a la organización que la elige para cometer un acto no ético;

b. un cliente de la organización que agrede al personal, por ejemplo, un paciente que agrede al personal de un hospital o un padre que ataca a un docente;

c. un miembro actual o antiguo de la organización, que plantea gestos no éticos hacia otros miembros o hacia la misma organización, por ejemplo, un administrador que se apropia de diferentes legajos que pertenecen al establecimiento con el único objetivo de perjudicar a la organización o a su superior;

d. un individuo cuyos lazos con la organización pasan por relaciones personales con uno de sus miembros, por ejemplo, un ex-cónyuge que viene a violentar a su mujer, que es docente en la escuela.

A estos comportamientos se los considera no éticos y se convierten en normas formales y/o informales del medio de trabajo. Mientras que las conductas éticas son las aceptadas o legitimadas por la comunidad y que, según algunos autores, incluyen un aspecto de solicitud o cuidado (Claude, 1998; Langlois, 2005, Starratt, 1991). Según Brunet y al. (2002) “en función de las normas, un mismo comportamiento puede ser considerado ético en una organización, y no serlo en otra”. En una organización fuertemente sindicalizada, en la que los contratos de trabajo prevén que se debe favorecer la antigüedad en el marco de una promoción, esta práctica respetará el encuadramiento normativo pero podría ser cuestionada en el plano ético.

Brunet et al. (2002) se detuvieron en clasificar bien las conductas no éticas según varias investigaciones. Este cuadro de Brunet demuestra lo que constituye una conducta no ética según una cierta clasificación (ver Figura 1).

Figura 1

Conductas no éticas

Brunel et al. (2002)

Para Brunet et al. (2002), las conductas no éticas de tipo psicológico son aquellas en las que el mensaje destinado al blanco (persona a la que se apunta) es transmitido sea por posturas corporales o verbalmente, y que apunta a manipular al otro. La finalidad es la sumisión del otro a su voluntad. Las manipulaciones afectivas pueden ser positivas o negativas. Son positivas cuando una persona trata de seducir al otro para que este último acepte su requerimiento, aún si se ha llegado a dar una directiva al efecto, apuntando a rechazar este tipo de requerimiento. Son negativas cuando un individuo manipula a otro creando estados negativos que apuntan a lastimarlo.

Las manipulaciones comportamentales a veces son sutiles. Brunet (2002, p.8) menciona que “en el aplazamiento de las decisiones, la inacción del agente es deliberada ya que espera que el tiempo haga lo suyo hasta que el blanco cambie su comportamiento o su actitud y se someta”. Los comportamientos no éticos de tipo medio ambiente social están en el orden de tácticas sutiles que apuntan a sancionar al agente. Esta sanción se hace sobre el medioambiente de trabajo del blanco. Así, el individuo no ético tratará de agregar elementos negativos o retirar elementos positivos con el objeto de castigar al otro. Incluso puede actuar sobre el espacio de trabajo de la persona tratando de aislarlo de los demás.

Según Brune, la estructuración social puede ejercerse de dos maneras: modelando las opiniones del blanco o por aislamiento social. La maledicencia sobre el otro constituye también una conducta no ética clasificada en esta categoría. El acoso psicológico en el trabajo, tal como lo define Marie-France Hirigoyen (1998), forma parte de esta categoría.

Los comportamientos no éticos de tipo concreto/material, también tienen dos categorías de conductas sancionables, según Brunet. Cuando hablamos de ataques corporales, se trata de gestos físicos como las agresiones sexuales u otras que hieren la dignidad (empujones, brutalidad, etc.). Y las agresiones materiales. Aquí, el individuo no ético adopta conductas no éticas con respecto al blanco, atacando sus bienes y posesiones con el objeto de perjudicar a la persona como por ejemplo el robo. La categoría ligada a los comportamientos no éticos de tipo político apunta a atacar la reputación con el objeto de desfavorecer personal o políticamente a los individuos. Brunet da ejemplos tales como el favoritismo, las acusaciones falsas, la maledicencia, los rumores sobre otros y las críticas no justificadas.

B. Determinantes individuales y organizacionales

Para contrarrestar estas conductas no éticas en el trabajo, las características personales de los individuos que ocupan posiciones de autoridad no son suficientes (Victor y Cullen, 1988). Los factores sociales y organizacionales tendrían una fuerte influencia en la adopción de conductas éticas. Trevino y Brown (2004) llegan a la misma comprobación, mencionando que los comportamientos éticos o no éticos se apoyan en determinantes individuales y organizacionales. Un líder ético será sensible a la cultura de su organización y a las conductas que prevalecen en ella a fin de eliminar las que son consideradas no éticas. Varios trabajos que tratan sobre liderazgo abogan en favor de una fuerte correlación entre el estilo de liderazgo y el comportamiento ético de los individuos.

Figura 2

Para Brunet et al. así como para varios investigadores, las conductas éticas y no éticas adoptadas por administradores en un medio laboral influyen en las conductas de los empleados y en su rendimiento laboral. Para Brunet, “Los principales problemas éticos que encontramos en nuestras organizaciones no siempre están ligados a las nociones de poder, sexo y dinero, sino que están ligados a la noción de bienestar en el trabajo” (Brunet y al., 2002, p. 15).

Cultura ética

El líder ético está en condiciones de instaurar una cultura ética por la identificación de valores-clave que permitirán implementar diversos dispositivos y programas en materia de ética laboral. Los conocimientos necesarios para el ejercicio del liderazgo ético implican comprender las grandes corrientes éticas así como los modelos de decisión en ética. A ello se agrega un buen conocimiento de los desafíos éticos reales que atañen a la organización. Las habilidades necesarias son poder facilitar una comunicación abierta y auténtica acerca de cuestiones de ética con los miembros de su organización, estar capacitado para hacer un análisis de las cuestiones y dilemas éticos con el objeto de ofrecer pistas de soluciones coherentes y constructivas que tengan sentido para los miembros de la organización.

En lo que concierne a los valores clave, hacemos referencia a los valores organizacionales. Al respecto, Jutras et al., precisan: Los valores organizacionales son los que aplican o apuntan a aplicar los miembros de una organización respecto de decisiones que toman y de acciones que emprenden en el marco de su trabajo, a fin de cumplir la misión de su organización. Por consiguiente, son puntos de referencia que permiten a los miembros de una organización evaluar lo que se considera aceptable e inaceptable en el ejercicio de sus funciones. (Jutras et al., 2004, p. 17)

El establecimiento de una cultura ética basada en valores necesita ciertas condiciones. Estas condiciones son:

a. el compromiso y la implicación de los dirigentes;

b. la creación de un grupo de trabajo;

c. una validación ante todos los empleados;

d. un período de ajuste;

e. una campaña de comunicación acerca del enunciado de valores.

Figura 3

• El compromiso de la dirección El compromiso de la dirección en un procedimiento de valores se revela capital para asegurar la credibilidad de esta dinámica ética.

• La creación

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