El Talento Humano Chiavenato

Gestión del Talento Humano

José Carlos Pérez Lizárraga carac92@yahoo.com.mx

1. Nuevos desafíos de la gestión del talento humano

2. Introducción a la moderna gestión del talento humano

3. Contexto de la gestión del talento humano

4. Retorno al Caso Introductorio

5. Concepto de gestión del talento humano

6. Las personas como socias de la organización

7. Conceptos de RH o gestión del talento humano

8. Retorno al caso introductorio

9. ¿Qué es la gestión del talento humano?

10. Estructura del órgano de gestión del talento humano

11. Principales procesos de gestión del talento humano

12. El capital intelectual es el activo más valioso

13. Empleabilidad en tiempos de crisis

14. ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (staff)

15. Centralización y descentralización de las actividades de RH

16. Interacción de especialistas de RH y gerentes de línea

17. Conflictos entre línea y staff

18. Responsabilidades de ARH de los gerentes de línea

19. Gestión del talento humano en un ambiente dinámico y competitivo

20. Era de la industrialización clásica

21. Era de la industrialización neoclásica

22. Era industrial neoclásica

23. Era de la información

24. Era de la información

25. Preocupaciones de las organizaciones del futuro

26. Planeación estratégica de la gestión del talento humano

27. Estrategia corporativa

28. Orígenes de la estrategia

29. Admisión de personas

30. Employee Value Proposition (EVP)

31. Culturas conservadoras y culturas adaptables

32. ¿Sabe usted que es empowerment?

33. Diseño de cargos

34. ¿Como lograr implantar empowerment?

35. Evaluación del desempeño humano

36. Remuneración

37. Programa de incentivos

38. Beneficios y servicios

39. Desarrollo de personas

40. Desarrollo de personas y de organizaciones

41. Relaciones con los empleados

42. Higiene, seguridad y calidad de vida

43. Banco de datos y sistemas de información de RH

CAPITULO I

Parte I

Nuevos desafíos de la gestión del talento humano

Varios factores han contribuido a este fenómeno los cambios económicos, tecnológicos, sociales, culturales,

jurídicos, políticos, de-mográficos y ecológicos que actúan de manera conjunta y sistémica en un campo

dinámico de fuerzas para producir resultados inimaginables, que originan imprevisibilidad e incertidumbre en

las organizaciones.

En este contexto, el área de recursos humanos (RH) es una de las áreas que más cambios experimenta.

Los cambios son tantos y tan grandes que hasta el nombre del área ha cambiado En muchas

organizaciones, la denominación de administración de Recursos humanos (ARH) está sustituyéndose por

gestión de talento humano, gestión de socios o de colaboradores, gestión del capital humano,

administración del capital intelectual e incluso gestión de personas. El término RH como gestión de

personas o gestión del talento humano puede tener tres significados diferentes:

1. RH como función o departamento: unidad operativa que funciona como órgano de asesoría (staff), es

decir, como elemento prestador de servicios en las áreas de reclutamiento, selección, entrenamiento,

remuneración, comunicación, higiene y seguridad laboral, beneficios, etc.

2. RH como prácticas de recursos humanos: se refiere a cómo ejecuta la organización sus operaciones

de reclutamiento, selección, entrenamiento, remuneración, beneficios, comunicación, higiene y seguridad

industrial.

3. RH como profesión: se refiere a los profesionales que trabajan de tiempo completo en cargos

directamente relacionados con recursos humanos: seleccionadores, entrenadores, administradores de

salarios y beneficios, ingenieros de seguridad, médicos, etc.

Introducción a la moderna gestión del talento humano

Caso introductorio

Como directora de recursos humanos de Cosmopolita S. A., Marcia Guerrero enfrentaba un desafió:

transformar el departamento de recursos humanos, de órgano tradicional, burocrático y operacional, en un

componente estratégico de la empresa. En consecuencia era necesario poner en marcha tres medidas:

focalizar el DRH en el negocio de la empresa, reforzar las actividades estratégicas y esenciales, y separar

algunas de sus actividades burocráticas y operacionales, como procesamiento de nomina, control de

transporte de personal, seguridad industrial y cafeterías. Estas actividades deberían ser atendidas por

terceros: empresas especializadas que las ejecutarían mejor y a menor costo que el DRH. Por tanto, debía

localizarse en el mercado de empresas que garantizasen menor costo y mejor calidad en los servicios

subsidiarios.

La idea básica era depurar el DRH para agilizarlo y flexibilizarlo, de modo que se concentrara en lo esencial:

examinar los asuntos estratégicos relacionados con las personas. Así, el DRH descentralizaría las

operaciones y centralizaría el control de los resultados. Guerreiro reunió a los empleados de su

departamento para intercambiar ideas, definir objetivos y diseñar proyectos para conseguirlos, pues querían

que todos participaran en esta transformación. ¿Qué haría usted si estuviese en el lugar de Marcia

Guerreiro?

Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mínimo a sobrevivir. El crecimiento exige

mayor complejidad en los recursos necesarios para ejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se

incrementa la tecnología, las actividades de apoyo, etc., además provoca el aumento del número de

personas y genera la necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos habilidades y destrezas

indispensables para mantener la competitividad del negocio, así se garantiza que los recursos materiales,

financieros y tecnológicos se utilicen con eficiencia, eficacia, y que las personas representen la diferencia

competitiva que mantiene promueve el éxito organizacional: constituyen la competencia básica de la

organización, su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y competitivo

en extremo.

Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las organizaciones están cambiando

los conceptos y modificando las prácticas gerenciales. En vez de invertir directamente en los productos y

servicios, están invirtiendo en las personas que los conocen y saben cómo crearlos, desarrollarlos,

producirlos y mejorarlos. En vez de invertir directamente en los clientes, están invirtiendo en las personas

que los atienden y les sirven, y saben cómo satisfacerlos, y encantarlos. Las personas constituyen el

elemento básico del éxito empresarial. La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la

organización adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir la misión organizacional de

manera adecuada.

Contexto de la gestión del talento humano

El contexto de la gestión del talento humano está conformado por las personas y las organizaciones. Las

personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las organizaciones, las cuales dependen de las

personas para operar y alcanzar el éxito.

Las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus objetivos personales e

individúales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre significa crecer dentro de las organizaciones. Por

otra parte. Las organizaciones dependen directa e irremediablemente de las personas, para operar, producir

bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar objetivos generales y

estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás existirían sin las personas que les dan vida,

dinámica, impulso, creatividad y racionalidad.

En este contexto es difícil establecer una separación entre el comportamiento de las personas y el de las

organizaciones. Éstas operan a través de las personas, que forman parte de ellas, que deciden y actúan en

su nombre. Para definir a las personas que trabajan en las organizaciones se han empleado diversos

términos: funcionarios, empleados, personal, trabajadores, obreros, recursos humanos, colaboradores,

asociados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual, etc. Casi siempre esos términos se utilizan

de manera vaga e imprecisa para referirse a las personas que trabajan en las organizaciones clasifican los

funcionarios en trabajadores mensuales (empleados) y trabajadores

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