Estrategia y Liderazgo

CAPITULO 1

Estrategia y Liderazgo

1. ¿Importa su compañía?

Muchas veces no nos importa la compañía y la actividad que ocupan en nuestra organización. Es por esto por lo que te digo únete conmigo y explora esta cuestión con un grupo de ejecutivos que están reuniéndose ahora.

En las instalaciones de la Escuela de Negocios de Harvard hay 5 colegas de la facultad, a lo largo veo llegar un grupo de ejecutivos de más o menos cuarenta años. Entre ellos esta Richard, un fabricante de acero; Drazen, presidente de una firma especializada en medios; Anna, fundadora y directora de consultoría en Sudamérica, y Paven heredero de una fortuna en la india. Luego van pasando diferentes nuevos integrantes que están bajo normas y reglas para que el curso sea de lo mejor equitativamente. Por fin da inicio con el conteo de alumnos, 164 participantes. ¿Por qué personas tan talentosas gastan dinero en ellos mismos para capacitarse de algo que ya saben?

1. La vista desde el balcón

Estos líderes están en la reunión para aprender a ser eficientes y encontrar que de alguna manera su negocio sea exitoso. Este curso ayudara a que estos ejecutivos no tengan miedo de subir al balcón, se les dará herramientas para que permitan ver su “danza” como nunca lo habían visto.

1. El Curso de estrategia.

Cuando el profesor empieza con la exposición, yo me paro y hablo en general sobre la estrategia. La palabra viene del griego antiguo y se refiere al General del campo de batalla. La mayoría pule las estrategias por medio de repeticiones múltiples. Para algunos estos cursos son divertidos, para otros de arduo trabajo y otros los dos.

1. Llegar a la realidad de tu estrategia.

Muchos líderes vieron miles de estrategias con mucha claridad, pero algunos tienen más comprensión intelectual de estrategias que otros. Muchos de estos no pensaron en cómo quieren que su empresa se vea en 10 años, por esto es por lo que existe una confusión 3 o 4 niveles debajo de ellos. Cada uno de los lideres deber impulsar sus ideas para adecuarlas a los estándares cada vez más altos, que exigen mejores y excelentes como líderes.

1. El liderazgo y la estrategia son inseparables.

Muchos líderes de hoy no comprenden la íntima relación entre el liderazgo y la estrategia. El proceso de la elaboración de la estrategia seria fácilmente separado de la administración cotidiana de una firma. Los buenos estrategas nunca están quietos, es más el estratega debe vigilar el proceso de manera continua, evaluar e identificar; actuar una y otra vez frente a las oportunidades.

Por esta razón la estrategia y el liderazgo deben volver a fundirse al nivel más alto de la organización. Llegando a la conclusión de preguntarte ¿Eres un estratega?

CAPITULO 2

¿Eres un estratega?

He aquí una prueba para tu pensamiento estratégico. Se trata la misma que aplico mi curso, justo al iniciar actividades.

Ponte en los zapatos de Richard Manoogian, el presidente de la Corporación Masco, compañía exitosa que enfrenta una decisión capital. Dispones de mucho dinero y debes decidir si vale la pena invertirlo en nunca aventura empresarial a largo plazo. Las oportunidades parecen buenas, pero la decisión no es fácil ni obvia.

Para tomar la decisión, primero necesitaras saber algo de Masco y su mercado. La historia comienza en más de dos décadas atrás, pero las lecciones son eternas. El tiempo transcurrido entre la decisión tomada y la actualidad, nos da una visión privilegiada de la compañía y de la industria.

1. Primero, hablemos de la compañía.

Masco es una Empresa exitosa, vamos en 1986. La empresa ha legado a tener un vigesimonoveno año con aumento en las ganancias. Su portafolio incluye grifos gabinetes para cocina y baño. Masco espera que los negocios generen mil millones de dólares en utilidades netas durante los siguientes años.

¿Qué harías tú con todo ese dinero? Los lideres querían entrar en los negocios mundanos que sus capacidades pudieran cambiar las reglas del juego. Las preguntas son ¿Es prometedor la idea de Manoogian? Y ¿Era Masco la compañía ideal para encabezar el esfuerzo?

Masco fue la primera empresa en crear un reconocimiento de marca por grifos Delta y Peerless. Fue la primera en introducir el embalaje que permitía al productor enviar el producto al comprador de la manera más eficiente.

1. Ahora tomemos en cuenta la industria.

En el momento en que Manoogian meditaba la decisión, la industria de, muebles para el hogar valía unos 14 millones de dólares en EU. La actividad gerencial era tenida, poco sofisticada pues no existían cambios en más de 50 años.

Collins seguía diciendo que “El mascador de tabaco promedio gastaba más en su marca que en muebles”. Pues era descorazonador el hecho de que en EU existía poco reconocimiento de marca industrial.

La industria estaba plagada de conflictos, pues tenía bastante ineficiencia en la variedad extrema de productos y cargos tiempos de espera que perjudicaban al cliente. ¿Son estos problemas una oportunidad para que una empresa valiente entre a competir con las capacidades adecuadas?

Pasados dos años, Masco entro a la industria muebleras con agresividad. Compro Henredom por 300 millones, Heritage por 275 y Lexington por 250 millones de dólares. Luego de esto Masco era la empresa más importante de mueblería del mundo. En total Masco gano unos 1500 millones de dólares adquiriendo empresas y 250 millones renovando capacidad manufacturera.

¿Ganaron dinero? Los ejecutivos se hacen esta pregunta, pues Maso creció enormemente los 34 años siguientes y cayo repentinamente pasados estos años. Por este motivo vendió sus empresas y tuvo una pérdida de 650 millones de dólares.  Por este motivo la pregunta que se hace en el ambiente de ejecutivos es ¿Eres el estratega que tu negocio necesita?

CAPITULO 3

El mito de supergerente.

Como estratega, ¿Qué puedes aprender de la incursión de Masco en el negocio de los muebles y del apoyo que el proyecto maldito recibió de la mayoría de los ejecutivos?

Es muy difícil encontrar a líderes con actitud de emprendimiento, normalmente estos son muy admirados y son diferentes a los demás. Pero también existen esos que piensan que ningún acontecimiento o situación es demasiado compleja o impredecible para no ser sometida a control gerencial. A todo esto, lo llamamos el “supergerente”.

Podemos aplicar como ejemplo al caso de Masco, pues aquí vemos que la rentabilidad operativa cayo hasta la mitad de su promedio histórico y el promedio de las acciones de la empresa fue menos cuando la compañía dejo la industria muebleras que cuando entro en esta, diez años antes.

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