LOS PILARES DE LA DIRECCION DE PERSONAS

INTRODUCCIÓN

El siglo XXI es el siglo del conocimiento. En un entorno de libre competencia de éxito empresarial se basa en el desarrollo de ventajas competitivas sostenibles. En una época marcada por Internet y otras tecnologías de la información y las comunicaciones quedan pocos recursos de los tradicionales que no se puedan copiar, sustituir o apropiar por terceras partes.

Las empresas y los gobiernos son muy conscientes de la nueva realidad. Por ejemplo, en 2000, los líderes de los países de la Unión Europea establecieron en Lisboa, como pilar básico de su competitividad y objetivo central de sus políticas comunes, el desarrollo de una economía basada en el conocimiento, en la investigación y el desarrollo.

La educación juega un papel fundamental en el desarrollo de los países pobres y en la resolución de otros problemas endémicos. Solo el conocimiento colectivo puede generar fuentes de ventajas competitivas, tanto para una empresa como para una región o una nación.

La manifestación más visible de esta transformación de una economía basada en el capital y los recursos físicos en una economía del conocimiento y los recursos intangibles se produjo en torno el cambio de siglo, en forma de una revolución empresarial catalizada por la aparición de Internet.

Un emprendedor visionario, Jezz Bezos, consiguió ganarle la partida al gigantesco librero Barnes & Noble y convertirse en la referencia mundial en la venta de libros, música y otros artículos desde Amazon. Su empresa, que gestiona la distribución de sus artículos sin manejo de tiendas físicas o grandes almacenes. Otro ejemplo es la empresa de subastas eBay que consiguió hacer realidad la utopía del mercado universal, donde compradores y vendedores de todo el mundo pueden llevar a cabo transacciones sin intermediarios.

Los recursos humanos se han convertido en un aspecto central de la gestión empresarial. Por recursos humanos nos referimos a prácticas de gestión empleadas para atraer, retener, desarrollar y motivar el talento colectivo que requiere la empresa para alcanzar sus objetivos.

RETOS PRINCIPALES A QUE SE ENFRENTAN LAS EMPRESAS EN EL SIGLO XXI

La gestión de recursos humanos se hace dentro de un medio que le impone una serie de exigencias que podemos clasificar de acuerdo a tres niveles diferentes: el entorno, el individuo y la organización.

1. FUERZAS DEL ENTORNO

Los directivos tienen que estar atentos al entorno constantemente con el fin de detectar cualquier oportunidad o amenaza, y ser flexibles para poder reaccionar rápidamente con el uso efectivo de los recursos a su disposición.

• Alto grado de incertidumbre: la incertidumbre del entorno incluye falta de claridad en la información, el tiempo que pasa entre los sucesos y el feedback de los resultados, la dificultad de comprender cómo y por qué cambian los diferentes elementos del entorno y el impacto que estos tienen en la organización.

• Alto grado de volatilidad: los ciclos de vida de los productos y servicios se reducen cada vez más como consecuencia de los continuos cambios de tecnología, necesidades y gustos. Por ejemplo en áreas como la tecnología los ciclos de vida de los productos casi nunca alcanzan los tres años, en algunos casos hasta se miden en meses (caso de software).

• El cambio puede ser radical e irreversible: el cambio puede ser enorme en corto tiempo y puede tener mucha trascendencia o repercusiones en los resultados de la empresa.

• Alto grado de complejidad: la complejidad del entorno aumenta debido a la cantidad y heterogeneidad de elementos a nivel mundial que pueden afectar los resultados de la empresa.

2. EXIGENCIAS INDIVIDUALES

Las características y expectativas de los empleados también están cambiando a pasos acelerados.

• Se valora mucho la autonomía de los empleados: los trabajadores gozan de mucha libertad y discreción para ejercer si trabajo. La supervisión directa como forma de control es menor que en décadas anteriores.

• Los empleados tienen más compromiso con su profesión que con la empresa: en parte porque la seguridad del empleo es muy precaria en la mayoría de los países y la relación empleado-empresa es mucho más transitoria y utilitaria que antes.

• El vínculo entre la empresa y el empleado es muy débil: la tasa de rotación voluntaria aumenta cada año incluso en períodos de recesión económica.

• Las tareas son menos programables: las descripciones de los puestos de trabajo sean más amplias en vez de más específicas.

• Alto grado de dependencia de la empresa sobre los contribuyentes clave: el 60% de las nuevas empresas están fundadas por individuos que han salido de empresas más grandes. Por ejemplo Andy Grove, quien salió de Fairchild para fundar Intel. Intel ha tenido mucho éxito pero Fairchild ha desaparecido.

3. EXIGENCIAS ORGANIZATIVAS

El tercero de los factores tiene que ver con la naturaleza de la propia organización. El éxito de las empresas depende de la búsqueda de soluciones múltiples y alternativas a problemas definidos pobremente y de su capacidad de detectar cualquier oportunidad o amenaza y ser flexibles para reaccionar rápidamente ante cualquier eventualidad. Este proceso implica desafíos para la empresa:

• Dificultad de equilibrar la alta tasa de cambios con la necesidad de tener predictibilidad, estabilidad y control dentro de la empresa: en muchas empresas existe una tensión entre la necesidad de lidiar con el cambio y la incertidumbre y la necesidad de tener rutinas que ofrezcan un grado aceptable de permanencia, así como mecanismos de control a través del tiempo.

• Ato grado de ambigüedad causa/efecto: no se sabe bien qué decisiones estratégicas van a tener éxito o bien existe poca información fiable del uso final de las innovaciones de la empresa.

• La innovación destruye el statu quo: para muchas empresas el éxito depende de su capacidad de cambiar el statu quo sin necesidad de generar conflictos políticos internos que destruyan la moral de los directivos y la fuerza laboral.

DIRECCIÓN ESTRÁTEGICA DE PERSONAS

Se apoya en cinco pilares fundamentales también conocidos como las cinco “A”:

• Análisis múltiple: Las personas son agentes económicos, sujetos psicológicos y actores sociales. Solo combinando distintas perspectivas de análisis comprendemos los cambios de comportamiento.

• Alto rendimiento: su implantación tiene un impacto positivo significativo sobre el valor y los resultados de las empresas. La dirección estratégica de las personas comienza por una concentración de esfuerzos gerenciales en torno a ese conjunto de prácticas.

• Alineamiento: la coherencia interna entre unas prácticas y otras y la coherencia entre el sistema de prácticas y las competencias esenciales que marca la estrategia de la organización.

• Apreciación: La dirección estratégica de personas exige que se haga un esfuerzo por estimar en qué medida las inversiones realizadas para gestionar los recursos humanos contribuyen a mejorar el rendimiento de la organización.

• Adaptación: para manejar el binomio estabilidad-flexibilidad, las empresas han de ser capaces de manejar relaciones de empleo múltiples con diferentes grupos de empleados. Algunas de estas relaciones serán de larga duración y estarán basadas en el compromiso. Otras serán relaciones de mercado basadas en el cumplimiento de un contrato. Otras, consistirán en asociaciones de beneficio mutuo.

Análisis múltiple

En muchas ocasiones el comportamiento de las personas se ve afectado por lo aprendido de sus éxitos y sus fracasos y en otras, la conducta se ve determinada por presiones que otras personas ejercen.

Las personas parecen comportarse como agentes económicos, como sujetos psicológicos, también son actores sociales y sujetos morales, estas cuatro perspectivas explican facetas distintas del comportamiento humano. Las cuatro son válidas pero incompletas. Ninguna de ellas por sí sola nos sirve para tomar decisiones de gestión con las que nos enfrentamos en las organizaciones. Las cuatro juntas, sí.

Perspectiva económica

Según la perspectiva basada en los recursos, las empresas se pueden concebir como combinaciones específicas de recursos productivos que tratan de obtener ventajas competitivas que les permitan conseguir rentas económicas superiores. Los recursos que añaden valor al producto o servicio final, que son escasos, que son difícilmente apropiables por terceras partes, que son difícilmente imitables o sustituibles, son lo que más valor estratégico aportan a la organización.

Las organizaciones establecen cada vez con más frecuencia relaciones de empleo diferentes. Las personas de mayor valor estratégico suelen ser contratadas con perspectiva de largo plazo. Se invierte en ellas mediante programas de formación y se planifica su carrera para satisfacer las necesidades mutuas a lo largo de buena parte de la vida de un individuo. Otras personas, son subcontratadas para tareas específicas o son empleadas con una perspectiva cortoplacista.

La perspectiva económica puede ayudarnos también a diseñar planes de remuneración con finalidades específicas. Por ejemplo, los planes de propiedad de acciones de opciones sobre las acciones que muchas organizaciones conceden a sus ejecutivos derivan de la teoría de la agencia. Según dicha teoría, los intereses personales de los propietarios de una organización pueden no coincidir con los de sus ejecutivos, lo cual puede dar lugar a una gestión de la empresa que

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