MRP En Servicios

MRP EN SERVICIOS

La demanda de muchos servicios o artículos de servicios se clasifica como demanda dependiente cuando está directamente relacionada con. o derivada de, la demanda de otros servicios. Estos servicios a menudo requieren árboles de estructura de producto, listas de materiales y de mano de obra, y programación. MRP puede hacer una gran contribución al rendimiento operativo de estos servicios. A continuación se ofrecen ejemplos sobre res¬taurantes, hospitales y hoteles.

Restaurantes En los restaurantes, los ingredientes y acompañamientos (pan, verduras y condimentos) son los componentes típicos de una comida. Estos elementos dependen de la demanda de comidas. La comida es un artículo final en el programa maestro. La Figu¬ra 4.10 muestra (a) un árbol de estructura de producto y (b) una lista de materiales para un plato de ternera picante, un plato principal de una comida muy vendido en un restaurante

de Nueva Orleans. Observe que los diferentes componentes de la ternera picante (que son: ternera, salsa y lingüini) son preparados por distintos empleados de cocina [véase la parte (a) de la Figura 4.10]. Estas preparaciones también requieren distintas cantidades de tiem¬po para completarse. La Figura 4.10 (c) muestra una lista de tareas (mano de obra) para la preparación del plato de ternera. En ella se enumeran las operaciones que se han de reali¬zar, la secuencia de éstas y las necesidades de mano de obra para cada una de ellas (tipo de mano de obra y horas de trabajo).

Hospitales El MRP también se aplica en hospitales, especialmente cuando se trata de cirugía que requiere equipos, materiales y suministros. El hospital Park Plaza de Houston y muchos proveedores de los hospitales, por ejemplo, utilizan la técnica para mejorar la programación y la gestión del costoso inventario quirúrgico.

La cadena de hoteles Marriott define una lista de materiales y una lista de tra¬bajo cuando renueva cada una de sus habitaciones. Los directores de los hoteles Marriott explotan el BOM para calcular las necesidades de materiales, mobiliario y decoración. MRP proporciona entonces las necesidades netas y un programa que será utilizado por el departamento de compras y los subcontratistas.

PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS DE DISTRIBUCIÓN (DRP)

Cuando se utilizan las técnicas dependientes en la cadena de suministros, éstas se deno¬minan planificación de los recursos de distribución (DRP: Distribution Resource Plan-ning). La planificación de los recursos de distribución (DRP) es un plan de reaprovi¬sionamiento del inventario, a lo largo del tiempo, para todos los niveles de la cadena de suministros. Sus procedimientos y lógica son análogos a los del MRP. DRP requiere lo siguiente:

1. Necesidades brutas, que son lo mismo que la demanda esperada o las previsiones

de ventas.

2. Niveles mínimos de inventario para alcanzar los niveles de servicio a los clientes.

3. Plazos de fabricación/aprovisionamiento exactos.

4. Definición de la estructura de distribución.

Cuando se utiliza el DRP, la demanda esperada pasa a ser la necesidad bruta. Las necesi¬dades netas se determinan restando el inventario disponible a las necesidades brutas. El procedimiento DRP comienza con la previsión de ventas al nivel detallista (o en el punto más distante de la red de distribución a la que se está suministrando). En todos los demás niveles se calculan las necesidades. Como en el caso del MRP, se revisa el inventario con el objetivo de satisfacer la demanda. Para que el stock llegue cuando se necesita, se des¬plazan las necesidades netas hacia atrás en el tiempo con el plazo de entrega necesario. La cantidad de la orden planificada lanzada pasa a ser la necesidad bruta en el siguiente nivel de la cadena de distribución.

El DRP tira del inventario a través del sistema. Este tirón se inicia cuando el nivel supe¬rior o minorista pide más stock. Se hacen asignaciones de cantidades para el nivel superior a partir del stock disponible y de la producción, tras ser modificadas para obtener econo¬mías en el transporte. El objetivo del sistema DRP es lograr un reabastecimiento frecuente, en pequeñas cantidades, dentro de los límites de pedidos y transportes económicos.

PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA (ERP)

La evolución de los sistemas MRP II, ligando clientes y proveedores al MRP II, ha dado lugar al desarrollo de los sistemas de Planificación de los Recursos de la Empresa (ERP: Enterprise Resource Planning). La Planificación de los Recursos de la Empresa (ERP) es un software que permite a las empresas (1) automatizar e integrar muchos de sus pro¬cesos de negocio, (2) compartir una base de datos y unas prácticas empresariales comunes en toda la empresa y (3) producir información en tiempo real. En la Figura 4.11 se mues¬tra un diagrama esquemático de algunas de estas relaciones para el caso de una empresa manufacturera.

El objetivo de un sistema ERP es coordinar todas las actividades de negocio de una empresa, desde la evaluación de los proveedores hasta la facturación a los clientes. Pocas veces se alcanza completamente este objetivo, pero los sistemas ERP están evolucionando para convertirse en sistemas genéricos que aunan diversos sistemas especializados. Esto se consigue utilizando una base de datos centralizada para facilitar el flujo de información entre las diversas funciones de la empresa. Los sistemas que están vinculados, y el cómo

se relacionan entre sí, depende de cada caso. Además de los elementos tradicionales de un MRP, los sistemas ERP normalmente suelen proporcionar información de gestión finan¬ciera y de recursos humanos (HR). Los sistemas ERP también incluyen:

• Software de Gestión de la Cadena de Suministro (SCM) para permitir una sofisti¬cada comunicación con los proveedores, el comercio electrónico, y aquellas activi¬dades necesarias para una logística y almacenamiento eficiente. La idea consiste enunir las operaciones (MRP) a las actividades de compras/aprovisionamiento, a la gestión de materiales y a los proveedores, proporcionando las herramientas nece¬sarias para la evaluación de estos cuatro elementos.

• Software de Gestión de las Relaciones con los Clientes (CRM), que está centrado en los clientes de la empresa. El CRM está diseñado para servir de ayuda en el aná¬lisis de las ventas, en la definición y seguimiento de los clientes más rentables y en la gestión del personal de ventas.

Además de estos cinco módulos [MRP, finanzas, recursos humanos (HR), gestión de la cadena de suministros (SCM) y gestión de las relaciones con los clientes (CRM)], los pro¬veedores de software de ERP habitualmente disponen de otras muchas opciones. Estos proveedores han diseñado módulos para proporcionar diversos paquetes de "soluciones" que están preparados para ajustarse a las necesidades de cada empresa. De hecho, el truco para estas grandes bases de datos y sistemas integrados ERP es desarrollar interfaces que permitan el acceso de ficheros externos a las bases de datos. SAP, un importante provee¬dor de ERP, ha desarrollado unos mil interfaces de programación de aplicaciones de nego¬cio (business aplication programming interfaces, BAPIs) para poder acceder a su base de datos. De forma parecida, otros proveedores de ERP han diseñado sistemas para facilitar la integración con programas de otros proveedores independientes. La demanda de inter¬faces para los sistemas ERP es tan grande que se ha desarrollado una nueva industria de software para crear estas interfaces. Esta nueva categoría de programas se denomina, a veces, middleware, o software de integración de aplicaciones de negocio (enterprise appli-cation integration, EAI). Estas interfaces permiten ampliar los sistemas ERP ya que pue¬den integrarse con otros sistemas, como los de gestión de almacenes, intercambios logís-ticos, catálogos electrónicos, gestión de la calidad, y gestión del ciclo de vida del producto. Es este potencial de integración con otros sistemas, incluida la rica oferta existente de pro¬gramas de otros proveedores, lo que hace que los ERP sean tan atractivos.

Además de la integración de datos, el software ERP promete reducir los costes de tran¬sacción e información puntual y precisa. El énfasis estratégico en los sistemas justo a tiem¬po y en unir más estrechamente a proveedores y distribuidores con la empresa, impulsa el deseo de integración en toda la empresa.

En un sistema de planificación de los recursos de la empresa los datos se introducen sólo una vez en una base de datos común, completa y consistente que es compartida por todas las aplicaciones. Por ejemplo, cuando un vendedor de Nike introduce en su sistema ERP un pedido de 20.000 pares de zapatillas deportivas para la cadena minorista Foot Loc-ker, el dato está disponible de inmediato en la fábrica. Los equipos de producción empie¬zan a producir el pedido si no hay suficientes unidades en stock, contabilidad imprime la factura para Foot Locker, y el departamento de envíos comunica a Foot Locker la fecha de entrega prevista. El vendedor, o incluso el cliente, pueden controlar el progreso del pedi¬do en cualquier momento. Todo esto se consigue utilizando los mismos datos y aplicacio¬nes comunes. Sin embargo, para lograr esta homogeneidad, es necesario que los campos de los datos tengan exactamente la misma definición en toda la empresa. En el caso de Nike, esto significa la integración de las operaciones de las instalaciones productivas, des de Vietnam y China hasta México, en las unidades de negocio de todo el mundo, en muchas divisas, y con informes

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