La Estrategia Del Océano Azul Resumen
Enviado por Perla170290 • 13 de Marzo de 2014 • 5.553 Palabras (23 Páginas) • 495 Visitas
PRIMERA PARTE
CAPÍTULO 1
La creación de los océanos azules
El Cirque du Soleil triunfó porque reconoció que para tener éxito en el futuro, las compañías tendrían que dejar de competir entre sí. La única manera de vencer a la competencia es dejar de tratar de vencerla.
Las compañías deben ir más allá de la competencia. A fin de lograr nuevas oportunidades de crecimiento y rentabilidad.
La realidad es que las industrias jamás permanecer estáticas sino que evolucionan constantemente. Las operaciones mejoran, los mercados se amplían y las empresas van y vienen. La historia nos enseña que hemos subestimado enormemente la capacidad de crear industrias nuevas y volver a crear las existencias.
En las industrias saturadas es cada vez más difícil diferenciar las marcas, tanto en momentos de crecimiento como de decrecimiento económico.
Nuestro estudio muestra que la unidad de análisis para explicar la creación de los océanos azules y el alto desempeño sostenido es el movimiento estratégico, no la compañía ni la industria.
Tradicionalmente, quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado de los perdedores por su manera de enfocar la estrategia. Las compañías atrapadas en el océano rojo han seguido el enfoque convencional de correr para vencer la competencia, construyendo una trinchera defensiva dentro del orden existente de la industria. Por su parte, los creadores de los océanos azules sorprenden porque no utilizan a la competencia como referencia para la comparación. Lo que hacen es aplicar una lógica estratégica diferente, a la cual hemos denominado innovación en valor. La innovación en valor es la piedra angular de la estrategia del océano azul. La innovación en valor sólo ocurre cuando las compañías logran alinear la innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de costo.
Crear océanos azules es cuestión de reducir los costos y elevar simultáneamente el valor para los compradores
La estrategia del océano rojo frente a la estrategia del océano azul
CAPÍTULO 2
Herramientas y esquemas analíticos
Una estrategia eficaz de océano azul debe tener por objeto minimizar el riesgo en lugar de propiciarlo.
El cuadro estratégico
Y la vía para llegar a los océanos azules tampoco es a través de investigaciones exhaustivas del mercado. Nuestra investigación reveló que los clientes difícilmente pueden imaginar la manera de crear espacios sin competencia en el mercado. Los clientes tienden a pensar en lo que ya conocen y a pedir “más por menos”. Y por lo general desean “más” de las mismas características que la industria ofrece actualmente en sus productos y servicios.
Es necesario comenzar por enfocar la estrategia no en los competidores sino en las alternativas, y no en los clientes sino en los no clientes de la industria. Para buscar tanto valor como costo, es preciso resistirse a la vieja lógica de compararse con los competidores existentes y de elegir entre ser el líder en diferenciación o el líder en costo.
El esquema de las cuatro acciones
A fin de romper la disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de valor, es preciso plantear cuatro preguntar claves tendientes a cuestionar la lógica estratégica y el modelo de negocios de una industria y el modelo de negocios de una industria:
• La primera pregunta obliga a pensar en eliminar variables alrededor de las cuales ha girado desde tiempo atrás la competencia en una determinada industria. Esas variables competitivas por lo general se dan por sentadas aunque hayan perdido su valor o puedan, en efecto, reducir el valor. Algunas veces hay un cambio fundamental en aquello que los clientes valoran, pero las compañías están tan obsesionadas comparándose entre sí que no reaccionan al cambio, o ni siquiera lo perciben.
• La segunda pregunta obliga a determinar si se ha exagerado en la dimensión de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por alcanzar y sobrepasar a la competencia. Es el caso en el cual las compañías exageran en su servicio a los clientes, y aumentan consecuentemente la estructura de costos sin recibir nada a cambio.
• La tercera pregunta induce a descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes. La cuarta pregunta ayuda a descubrir fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no existía y a modificar la estrategia de precios de la industria.
La matriz “eliminar-reducir-incrementar-crear”
Matriz “eliminar-incrementar-reducir-crear”:
el caso de [yellow tail]
Eliminar
La terminología y las distinciones
enológicas
Las cualidades del añejamiento
El marketing por encima de los niveles
normales
Incrementar
El precio con respecto a los vinos
económicos
La participación de los comercios
minoristas
Reducir
La complejidad del vino
La gama de vinos
El prestigio de los viñedos
Crear
La facilidad de beber
La facilidad de elegir
Diversión y aventura
Matriz de las cuatro acciones: el caso del Cirque du Soleil
Eliminar
Las estrellas
Los espectáculos
Las concesiones en los pasillos
Las pistas múltiples
Incrementar
Un solo escenario
Reducir
La diversión y el humor
El suspenso y el peligro
Crear
Un tema
Un ambiente refinado
Múltiples producciones
Música y danza artística
Foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado. Estos tres criterios son la prueba inicial que permite vislumbrar la viabilidad comercial de las ideas generadoras de océanos azules.
Cuando la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de costos tenderá a ser alta y la implantación y ejecución del modelo de negocios serán complejas. Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compañía es imitativa y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los compradores, es probable que la compañía esté encerrada en sí misma o que sea un ejemplo
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