ANALISIS CASO DE ESTUDIO DE HARVARD – EL PROYECTO JAGUAR

 ANALISIS CASO DE ESTUDIO DE HARVARD – EL PROYECTO JAGUAR

Respuestas a preguntas guías:

1. ¿Cómo está la organización (al momento del caso)?

Teradyne era el mayor proveedor mundial de equipo para probar semiconductores, con ventas de US$ 1.800 millones (en 2004) y más de 6000 empleados que trabajaban en todo el mundo^[a]. Representando el 35% del mismo, era la industria líder en el sector^[b]: contaba con cinco unidades de negocios diseminados a lo largo de EEUU y tenía presencia en tres países extranjeros. ^[c] 

En referencia a la gestión, la empresa venía intentando incorporar el programa de “Gestión para la calidad total” (desde principios de los 90) pero con dificultades en el sector de ingeniería debido a que se resistían a los enfoques estructurados para la resolución de problemas^[d]. En referencia a su capital humano, Teradyne poseía altos gerentes capacitados y con buena aptitud técnica; pero esto no era suficiente ya que aún con toda la valía técnica de su personal capacitado, en muchos de los procesos básicos de funcionamiento de la empresa, no poseía control, corriendo el alto riesgo de perder ventaja competitiva pues, sus productos con frecuencia llegaban tarde al mercado y sufrían problemas de calidad y confiabilidad^[e].

El caso se desarrolla a mediados de los 90, en el cual el mercado necesitaba una plataforma de prueba flexible^[f], lo que produce el nacimiento de este nuevo proyecto llamado Jaguar. El CEO identifica las amenazas de la empresa e inicia una serie de implementaciones de diversas herramientas de gestión de proyectos que le permitan mejorar el rendimiento de sus proyectos. La empresa se reorganizó, suprimió las organizaciones de ingeniería de plataforma concentradas en segmento de mercado y las fusionó en un solo grupo de ingeniería de plataforma^[g]. A su vez, atraviesa un duro desafío de desarrollo de producto para mantener su posición en el mercado, cuyo resultado era crítico para el éxito de la nueva estrategia competitiva de la empresa.^[h]

1. ¿Cuál es la prioridad principal en este momento?

La prioridad era mantener el liderazgo en el mercado, esto se lograría si Teradyne largara primero al mercado un nuevo sistema de pruebas de semiconductores con amplia “flexibilidad”, que permitan testear todas las características de éstos en un solo paso. Los parámetros que Teradyne debía cumplir en la entrega de su producto regían en desempeño técnico, velocidad de prueba (traducido en procesos más económicos), confiabilidad y capacidad de soporte técnico rápido^[i].

1. ¿Qué tan importantes son el Alcance, el Tiempo y el Costo en este Proyecto específicamente?

Debido a que Alpha Tech, un enorme cliente potencial, estaba a punto de comprometerse con un sistema de la competencia, la restricción de Tiempo y Alcance se volvieron sumamente importantes para Teradyne^[j]. En el transcurso del proyecto, Alpha Tech decidió exigir la incorporación de una funcionalidad específica que no era parte del plan original. El acelerado cronograma generó que la alta gerencia asignara recursos adicionales al proyecto para contrarrestar los problemas de atraso^[k] (se gastó %35 más de lo presupuestado)^[l] manteniendo fija la fecha de entrega.

1. ¿Qué dificultades técnicas existen? 

En el debate del equipo con respecto a esta pregunta decidimos definir dos perfiles de dificultades:

1. Técnicas – asociadas a campo de conocimiento: ingeniería informática –

1. Los problemas técnicos siempre se centraron en el desarrollo de software:

1. La presión del cliente que requiere una característica específica hace que el proyecto tenga atrasos importantes respecto a lo programado desde el principio del proyecto
2. El desarrollo de una nueva plataforma que debía funcionar en base Windows NT significó una complicación extra: la mayoría de los desarrolladores de Jaguar nunca habían trabajado con esa interfaz. Los expertos de ésta se encontraban en Boston y estaban desarrollando el código Flex: si no lo desarrollaban correctamente, no habría un mercado para Jaguar.^[m]

1. Técnicas – asociadas a campo de conocimiento: gestión de proyectos –

1. Incorrecta utilización de las herramientas propuestas para el proyecto^[n],
2. Incumplimiento de los conceptos básicos de LEAN, solo se trataba de cumplir con el principal cliente.
3. La existencia de fuerzas negativas que no permitían aumentar el nivel de resultados o cumplir con los objetivos y tiempos del proyecto (análisis de campos de fuerzas) ^[o]
4. El publish o perish presionado por Alpha Tech, generó un aumento en la MUDA, Mura y Muri (ejemplo: características que no agregaban valor, gastos por inconsistencias o desniveles y la sobre carga en los empleados que estaban agotados) ^[p]

1. ¿En qué estado se encuentra el equipo de trabajo?

El equipo de trabajo sufre una transformación radical a lo largo del ciclo de vida del proyecto y quisimos exponer las fases más destacadas de su desarrollo.

Al comienzo del proyecto, algunos líderes de las distintas áreas se negaban a utilizar las herramientas de proyectos por miedo a ver expuestas sus fallas o retrasos. Las metas y el alcance no se definían claramente desde el comienzo y los ingenieros pensaban en características adicionales a la mitad de sus procesos. A lo largo del tiempo, el equipo se fue consolidando, permitiendo unir los esfuerzos de dos equipos de ingeniería que habían sido fusionados. Aunque cada equipo tenía sus métodos favoritos y tenían diferentes miradas técnicas, como equipo debieron desarrollar varias aristas del proyecto para poder avanzar; parámetros que antes no se definían: identificar necesidades del cliente, identificar riesgos y generar planes de contingencia^[q]. ^[r]

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